مباني مديريت استراتژيك - بخش سوم - تدوين استراتژي

2- تدوين استراتژي : عبارت است از طراحي طرحهاي بلند مدت براي مديريت موثر فرصتها و تهديدهاي محيطي و بررسي تقاط قوت و ضعف شركت .

2- Strategy formaulation


تدوين استراتژي شامل تعريف ماموريت شركت ، تعيين اهداف قابل تحصيل ، طراحي استراتژي ها و تعيين رهنمودهاي مربوط به سياستها ( خط مشي )


Mission( Reason for Existence)


Objectives(What Results to accomplish by when )


Strategies( Plan to achieve the the mission & objectives)


Policies( Broad guidelines for decision making)


Organization,s mission ماموريت سازمان – مقاصد آن سازمان است . در واقع فلسفه وجودي آن .
ماموريت بيان مي دارد كه مثلا يك خدمت ، مثل خانه تكاني ، يا محصولات شركت ، مثل اتومبيل چه چيزي يا چه فايده اي به جامعه مي دهد؟
بيانيه ماموريت مي تا ك : بهبود كيفيت و سطح زندگي از طريق طراحي ،ساخت ، بازاريابي و عرضه بهترين تجهيزات در دنيا

MISSION


ماموريت را مي توان گسترده يا محدود تعريف كرد. يك بيانيه ماموريت گسترده ، بيانيه اي كلي و مبهم است كه نشان مي دهد شركت چيست مثال (به بهترين شكل منافع مالكان مشترك ، مشتريان و كاركنان را تامين كردن )

Objectives


اهداف عملياتي عبارت است از نتايج پاياني فعاليت برنامه ريزي شده و بيان مي دارد كه چه چيزي ، چه موقع بايد انجام بشود و بايد در صورت لزوم و امكان كمي بشود. دست يابي به اهداف عملياتي شركت بايد موجب موفقيت ماموريت شركت شود. مثال شركت توليدي و معدني مينوستا يا تري ام اهداف مالي بسيار خاصي براي خود تعيين كرده
1- رسيدن به نرخ 10 درصد رشد سالانه در عوايد هر سهم
2- رسيدن به نرخ 20 تا 25 درصد بازگشت دارايي (ROE)
3- رسيدن به نرخ 27 درصد بازگشت سرمايه به كار گرفته شده
Goals
اهداف آرماني (مطلوب): عبارت است از بيان كلي آرزوهاي فرد، بدون اينكه نيازي به كمي كردن آنها باشد يا چارچوب زماني مشخصي براي رسيدن به آنها تعيين شود. اهداف آرماني و عملياتي خود را در قالب آنها تعيين نمايند.
Profitability
سود آوري ( سودهاي خالص ) Net Prifits
Efficiency
اثر بخشي ( هزينه هاي پايين ) Low Cost, etc.
Growth
رشد ( افزايش كل داراييها ، فروش ها و غيره ) Increase in total assets,Sales,etc
Shareholder wealth
ثروت سهامداران ( سودهاي سهام بعلاوه ترقي قيمت سهام)dividends plus stock proce appreciation
Utilization of resurce
به كارگيري درست (مطلوبيت ) منابع (بازگشت سرمايه)ROE or ROI
Reputation
شهرت و اعتبار ( شركت بزرگ و ممتاز شناخته شدن ) Being considered A Top Firm
Contributions to employees
توجه به كاركنان ( امنيت كاركنان ، ممتاز شناخته شدن )Employment security,wages,Diversity
Contribution to society
توجه به جامعه (پرداخت مالياتها ، مشاركت در امورخيريه ، تهيه و عرضه كالاها يا خدمات مورد نياز جامعه)
Taxes paid,Participation in charities, providing a needed product or service
Market leardership
رهبري بازار ( سهم بازار بيشتر) market share
Technological Leader
رهبري تكنولوژيك ( نوآوري ها ، خلاقيت ) Innovations,creativity
Survival
بقا ( پرهيز از ورشكستكي ) Avoiding banlruptcy
Personal needs of top management
نيازهاي فردي مديريت ارشد( استفاده از شركت براي اهداف فردي مثل تهيه شغل براي خويشاوندان)
Using the firm for personal purposes, such as providing jobs for relative

Strategy

استراتژي عبارت است از طرح جامع و مادر شركت كه نشان مي دهد شركت چگونه به ماموريت و اهداف دست مي يابد


A Strategy of corporation forms a comprehensive master plan stating how the corporation will achive ite mission and objectives. It Maximizes competitive advantage and minimizes competitive disadvantage
انواع استراتژي
يك شركت تجاري معمولا سه نوع استراتژي را مورد بررسي قرار مي دهد.
1- بنگاه : توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن شركت
2- كسب و كار : در سطح محصولات يا واحد كسب و كار
3- وظيفه اي : توسط يك حوزه وظيفه اي مانند بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتزيهاي بنگاه


Corporate strategy
1- بنگاه(Corporate strategy -)به توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن شركت به رشد و مديريت انواع كسب و كار و خطوط توليد مي پردازد.
استراتژي بنگاه تشكيل مي شود :
(هدايتي Directional– تجزيه و تحليلPortfolio Analysis– سرپرستيParenting)

A Corporations Directional Strategy is composed of three general orientations
Sometimes Called Grand Strategy))
Growth Strategies – Stability Strategies- Retrenchment Strategies

رشد – ثبات – كاهش

GROWTH(رشد)
Concentration(Vertical/Horizental Growth)
Diversification(Concentric/Conglomerate)

STABILITY RETRENCHMENT
Turnaround/Sell-out/Bankruptcy Pouse/Proceed with Caution
No Change Profit

GROWTH
Concentration
Diversification

استراتژي رشد: فعاليتهاي شركت را توسعه مي دهيم : دو استراتژي اصلي رشد وجود دارد.

1- تمركز روي يك خطد توليد يا صنعت
2- تنوع در توليدات ديگر يا ورود به صنايع ديگر.

اين استراتژيها به دو صورت اجراء مي شود.
1- داخلي : از طريق سرمايه گذاري در طراحي و توسعه محصول
2- خارجي : از طريق ادغام ، خريداري شركتهاي ديگر يا برقراري ائتلاف هاي استراتژيك با آنها

Merger

ادغام : تعاملي است كه دو چند شركت را در بر مي گيرد. و طي آن سهام شركتها مبادله مي گردد

Acquisition

خريداري: عبارت است از خريداري يك شركت به طور كامل توسط شركت ديگر

Concentration

استراتژيهاي تمركز :
اگر شركتي داراي خطوط توليدي باشد كه اين خطوط ، بالقوه قابليت رشد و توئسعه را داشته باشند، تمركز منابع روي آن خطوط توليد ، اتخاذ استراتژي رشد را معقول و ممكن مي سازد. دو استراتژي اساسي تمركز عبارتند از:

Vertical Integration

يكپارچگي عمودي :
عبارت است از انجام وظيفه يا فعاليتي كه قبلا يك عرضه كننده (يكپارچگي عمودي به پايينBackward )
يا يك توزيع كننده (يكپارچگي عمودي به بالاForward ) صورت مي گرفته است
Horizental
integration

يكپارچگي افقي :
عبارت است از گستره و ميزان فعاليت يك شركت در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف و متعدد در همان زنجيره ارزش صنعت قبلي

Diversification

استراتژي تنوع :
اگر خط توليد فعلي شركت از پتانسيل لازم براي رشد برخوردار نباشد ، مديريت شركت مي تواند استراتژي تنوع را انتخاب كند . دو نوع اصلي استراتژي تنوع عبارتند از :

Concentric
Related
diversification

تنوع همگون (مرتبط ):
رشد از طريق تنوع همگون عبارت است توسعه فعاليتها از طريق ورود به صنعتي مرتبط . وقتي كه موقعيت رقابتي شركت خوب است ، اما جذابيت صنعت كم است ، بهره گيري از اين استراتژي منطقي است . شركت ، با تمركز بر روي ويژگيها و مشخصاتي كه شايستگي بالرز محسوب مي شود ، مي تواند از آن نقاط قوت به عنوان ابزاري براي تنوع سازي استفاده نمايد.

Conglomerate
Unrelated
Dirversification

تنوع ناهمگون (نامرتبط):
وقتي مديريت شركت پي مي برد كه صنعت فعلي جذابيتي ندارد و شركت نيز توانايي ها و مهارتهاي برجسته اي ندارد كه نتواند آنها را به آساني به محصولات (كالاها و خدمات ) مرتبط موجود در ديگر صنعت ها انتقال دهد بهترين استراتژي قابل استفاده استراتژي تنوع ناهمگون است .

STABILITY

استراتژي ثبات :
يك شركت ممكن از ثبات را بر رشد ترجيح دهد و به فعاليتهاي فعلي ادامه دهد. انواع استراتژي ثبات به قرا زير است
1- توقف / آغاز محتاطاعانه:نوعي فرصت يا وقفه است فرصتي براي استراحت وتجديد قوا قبل از رشد يا كاهش
2- عدم تغيير : تصميم بر انجام ندادن كار جديدي است . يعني تصميم به ادامه عمليات و سياستهاي فعلي به خاطر اينكه آيند قابل پيش بيني است
3- استراتژي سود: تصميمي مبني بر انجام ندادن كاري جديد در يك وضعيت در حالت بدتر شدن .
تصميم بر گزارش غير واقعي سود دهي و گزارش سازي براي موقتي نشان دادن مشكلات


RETRENCHMENT

استراتژي كاهش :
وقتي موقعيت رقابتي شركت در برخي يا همه موارد و خطوط توليدش به حدي ضعيف است كه باعث ضعيف تر شدن عملكرد مي شود ، مديران ترغيب مي شوند استراتژي عقب نشيني را انتخاب كنند. انواع استراتژيهاي كاهش به قرار زير مي باشند.
1- تغيير جهت : بر بهبود و ارتقاي كارايي عملياتي تاكيد مي كند
2- اسارت :به عرضه كننده يا توزيع كننده شركتي مبدل مي گردد.
3- فروش /محروميت : در وضعيتي كه موقعيت رقابتي شركت در صنعت ضعيف است و در عين حال نه راه پس و نه راه پيش دارد و نه اسير ديگري ميشود چاره اي جز فروش شركت و ترك صنعت نيست.
4- تصفيه (انحلال) و ورشكستگي : نه راه پس نه راه پيش نه اسارت و نه شركت مشتري براي واگذاري دارد راهي جز اعلام ورشكستگي و در نهايت انحلال و تصفيفه نيست .


Portfolio Analysis


تجزيه و تحليل پرتفوليو:
1- چه ميزان سرمايه و زمان اختصاصي بر روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري صرف كنيم. تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن شويم ؟
2- چه ميزان سرمايه و زمان اختصاصي بر روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند؟
يكي از متداولترين و بهترين ابزار مورد استفاده در طراحي يك استراتژي كلان براي يك شركت با فعاليت هاي متعدد عبارت است از تجزيه و تحليل وضعيت .
بر اساس تجزيه و تحليل پرتفوليو ، مراكز اصلي شركت مانند يك بانك دار داخلي عمل مي كنند در اين روش مديريت ارشد ، واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري صورت گرفته فرض مي كنند كه انتظار مي رود سودآور و ثمربخش باشند.
تجزيه و تحليل پرتفوليو تلاش مي كند از طريق بررسي جذابيت صنايع مختلف و مديريت جريان نقدي واحدهاي تجاري ، يعني آن دسته از وجوه نقد حاصل از فروش محصولات بالغ كه در ساخت محصولات جديد سرمايه گذاري شده اند ، به پرسشهاي فوق پاسخ دهد.
اين تجزيه و تحليل نمي تواند به اين پرسش پاسخ دهد كه شركت وارد چه صنايعي شود يا اينكه شركت چگونه مي تواند در واحد تجاري و خطوط توليد خود هم افزايي ايجاد كند. و بيشتر مسائل از زاويه مالي مورد مطالعه قرار مي دهد. و به واحدهاي تجاري و خطوط توليد به عنوان سرمايه گذاري هاي مستقل و منفك از يكديگر توجه دارد.


Parenting

سرپرستي شركت :
كمپل ، گولد و الكساندر معتقدند كه استراتژي هاي شركت بايد به دو مساله اساسي بپردازند:
1- اين شركت چه فعاليتهايي را بايد انجام دهد و چرا؟
2- كدام ساختار سازماني ، فرايندهاي مديريتي و كدان ماموريت عملكرد شركت را ارتقاء خواهد بخشيد؟
اين استراتژي شركت را از حيث منابع و قابليتهاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد
سرپرستي يا تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت و همچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش ، استراتژي بنگاه را خلق مي كند.وقتي شركتي در چند مركز اصلي فعاليت دارد. شركت مادر از قدرت زادي برخوردار است .
وظايف سرپرستي :
1- كسب هم افزايي از ميان قابليتها ميان واحد
2- هماهنگ نمودن فعاليتهاي آنها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس (مثل خريد متمركز)

Parenting startegy

روشهاي طراحي استراتژي سرپرستي
1- بررسي هر واحد تجاري از حيث عوامل بحراني (اصلي ) موفقيت آنها : عبارت است از عوامل و عناصر ي شكست يا موفقيت شركت سبب گرديه لند.
2- بررسي هر واحد تجاري از حيث حوزه هاي كه در آن جا مي توان عملكرد را بهبود بخشيد.
3- تجزيه و تحليل ميزان هماهنگي شركت مادر با واحد تجاري
آيا استراتژي سرپرستي مي تواند استراتژي رقابتي باشد؟
عملكرد استراژي افقي شبيه سرپرستي است .
Business strategy

2- كسب و كار(Business) در سطح محصولات يا واحد كسب و كار اجراء مي شود و بر بهبود موقعيت رقابتي كالاها و خدمات در يك صنعت خاص يا يك بخش بازار خاص تاكيد دارد
(مشاركتي Cooperative– رقابتي Competitve )

Competitive
رقابتي : مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت
اين استراتژي رقابتي ، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي كند به نحويكه شركت مي تواند بر رقباي خود غلبه كند . اين استراتژي سوالهاي زير را بوجود مي آورد.
1- آيا ما بايد با كاهش هزينه ها ( و در نتيجه كاهش قيمت محصولات خود ) رقابت كنيم يا بايد با توجه به پارامترهاي غير از هزينه هاي مثل كيفيت محصول يا خدمات بهتر ، خود را متمايز كنيم ؟
2- ايا ما بايد مستقيما با رقباي اصلي خود براي بزرگترين اما جذاب ترين سهم بازار رقابت كنيم ، يا بايد بر بخش خاصي از بازار تمركز كنيم كه جذابيت كمتري دارد ، امام سوداور است ؟

Generic Competitive strategy
استراتژي ژنريك يا عمومي (پورتر): هزينه كمتر – تمايز محصول

Lower Cost Startegy

هزينه كمتر: توانايي يك شركت طراحي ، توليد و بازاريابي يك محصول ، كاراتر از رقبايش
Differenttiation startegy

تمايز : توانايي يك شركت در ارائه ارزشي منحصر به فرد و برتر به خريدار از حيث كيفيت ، ويژگي هاي خاص يا خدمات پس از فروش محصول
Narrow target
بازار گسترده : هدف گيري بازار متوسط يا انبوه


Broad target
بازار محــدود: يك بخش از بازار


استراژي عمومي


Cost Focus
Cost Leadership
Differtion focus

با تركيب دونوع بازار هدف با دو استراتژي رقابتي هزينه كمتر و تمايز چهار نوع استراتژي عمومي رقابتي پورتر بنيان نهاده شده است .
1- وقتي كه بازار هدف دو استراتژي تمايز و هزينه كمتر ، گسترده باشد اين دو استراتژي را استراتژي رهبري هزينه ها گويند.
2- وقتي كه دو استراتژي مذكور روي يك بخش از بازار (بازار محدود) متمركز شود آن دو را تمركز بر تمايز (تمايز محور ) و تمركز بر هزينه (هزينه محور ) مي نامند
رهبري هزينه ها ، يك استراتژي از نوع هزينه كمتر و هدف آن بازارهاي انبوه است
هزينه محوري ، يك استراتژي از نوع هزينه كمتر و هدف آن بريك گروه خاص يا بازار خاص تمركز دارد
استراتژي تمايز ، بازار انبوه و گسترده را هدف مي گيرد و به توليد محصولاتي كه در سراسر صنعت ، بي نضير و منحصر بفرد باشند تاكيد مي ورزد.
تمايز محوري يك استراتژي تمايز است كه بر يك گروه خاص خريدار ، خط توليد يا بازار خاص تمركز دارد

خطرات همراه با استراتژي هاي رقابتي :
هميشه اجراي استراتژي هاي رقابتي ، وفقيت نيستند، و برخي شركتها كه با موفقيت يكي از استراتژيهاي رقابتي پورتر را اجراء كرده اند. متوجه شده اند كه نمي توانند ن استراتژي را حفظ كنند و ادامه دهند..
هر يك از استراژيهاي رقابتي ، خطرات خاص خود را به همراه دارد.
مثلا استراتژي رهبري هزينه ها توسط رقبا قابل تقليد مي باشد.
مسائل استراتژي هاي رقابتي
پورتر معتقد است كه شركت يا واحد تجاري كه مي خواهد موفق باشد بايد يكي از دو استراتژي رقابتي تمايز يا هزينه كمتر را اجراء كند.در غير اين صورت ، در سطح متوسطي از بازار رقابتي و بدون داشتن مزيت رقابتي درجا خواهد زد و به تدريج سطح عملكرد آن به پايين تر از حد متوسط نزول خواهد كرد.

رقابت برتر
تاثير ابر رقابت : دي اوني در كتاب ابررقابت ، عنوان مي كند كه حفظ مزيت رقابتي براي مدت زمان طولاني ، دشوار و دشوارتر مي شود.
كوتاه تر شدن چرخه محصول - كوتاه شدن چرخه طراحي محصول – ورود تكنولوژي هاي جديد ، رورد متناوب رقباي ناخواسته به صنعت ، موقعيت يابي دورباره اجباري و تعريف مجدد و ناگزير محدوده هاي بازار به خاطر ادغام صنايع مختلف در يكديگر ، همه و همه ثبات بازار را تهديد مي كنند.
يك شركت يا واحد تجاري بايد دائما تلاش كند تا مزيت رقابتي خود را بهبود بخشيده و آنرا حفظ كند . تنها پايين بود هزينه ها در مقايسه با رقبا ، كافي نيست ، زيرا رقبا نيز از طريق اجراي مستمر طرحهاي بهبود تلاش مي كنند تا هزينه هاي خود را كاشه دهند. شركت ها بايد براي كاهش بيشتر هزينه ها و هم چنين افزايش ارزش خود نزد مشتريان ، روش هاي جديدي را پيدا كنند.
دي اوني مي پذيرد كه وقتي صنايع ابر رقابتي مي شوند. مراحل رقابت آنها سرعت مي گيرد.
ابر رقابت مثل جريان نسبتا آرامي است كه موج هاي بزرگ تبديل مي شود
تاكتيك هاي رقابتي
تاكتيك ، يك طرح عملياتي ويژه است كه به تفضيل نشان ميدهد چگونه بايد يك استراتژي را اجراء كرد و چه زمان و كجا آنرا اعمال نمود. تاكتيك هاي بر اساس ماهيتي كه دارند در مقايسه با استراتژيها داراي افق زماني كوتاه تر و قلمروي محدودتري مي باشند.
بنابراين تاكتيك ها را مثل سياستها مي توان حلقه رابطي بين دو مرحله تدوين و اجراي استراتژي تلقي نمود . برخي تاكتيكهاي موجود براي اجراي استراتژي هاي رقابتي به زمان (چه وقت ) و مكان (كجا ) مي پردازند.

Timing Tactic

تاكتيكهاي زماني :
شركت پيش قراول (First Mover) شركتي است كه براي اولين بار اقدام به توليد يا فروش محصول مي نمايد.
شركت محتاط : : ( Late Mover)شركتي كه وقتي محصول شمتري يا رقيب در بازار جا پا پيدا كرد وارد عژرصه رقابت ميشوند

Loaction Tactic

تاكتيك مكاني- موقعيتي : يك شركت يا واحد تجاري مي تواند يك استراتژي را به صورت تهاجمي يا تدافعي اجراء كند.

تاكتيك تهاجمي : قاپيدن سهم بازار از يك رقيب مقتدر


Offensive tactic

برخي از تاكتيك هاي تهاجمي عبارتند از:


Frontal assault
Flanking Maneuver
Encirclement
Bypass Attack
Guerrilla warfare


1- حمله از جلو: شركت حمله كننده با رقيب شاخ به شاخ ميشود
2- مانور ايذائي :به جاي حمله به نقطه قوت رقيب و پشاخ به شاخ شدن با او ، به بخشي از منافع ايشان بتازد
3- محاصره : موقعيت رقيب از حيث محصولات يا بازارها يا هر دو ببه محاتصره در آيد
4- شبيخون : با تعويض قواعد بازي نوعي جديدي از محصول كه بتواند محصول رقيب را كنار بزند
5- جنگ چزيكي : بجاي حملات پيوسته ، پرهزينه و منابع بر به رقيب تصميم بگيرد به ضربه بزند و فراركند.

تاكتيكهاي دفاعي : بنابر نظر آقاي پورتر هدف از اجراي تاكتيك هاي دفاعي پايين آوردن احتمال حمله ، كم كردن اثرات حمله ، يا كاهش شدت حمله مي باشد.
بجاي افزايش مزيت رقابتي ، اين تاكتيكها با كم جاذبه كردن حمله براي رقيب ، موجب پايداري مزيت رقابتي مي شوند.
اين تاكيتكها بر كاهش عمدي سودآوري در كوتاه مدت تاكيد دارند
بعضي از تاكتيكهاي دفاعي به قرار زير مي باشند.
Defensive tactic

Structural barriers
Expected rataliation
Inducement for attack

.

1- ايجار موانع ساختاري : Barriers – موانع ورود ، راه هاي حمله مهاجه را مسدود مي كنند بعضي از اين موانع به قرار زير مي باشند.
- عرضه طيف كاملي از محصولات موجود در هر بخش از بازار سوداور به منظور بستن و مسدود كردن كليه مبادي ورود رقبا
- بستن كانالهاي دسترسي از طريق عقد قراردادهاي انحصاري با توزيع كنندگان
- بالابردن هزينه هاي تعويض عرضه كننده براي خريدار از طريق آموزش هاي كم هزينه به كاربران
- افزايش هزينه هاي كسب كاربران موجود از طريق پايين نگهداشتن قيمت اقلامي كه كاربران جديد مشتري هستند
- افزايش صرفه جويي هاي مقياس براي كاهش مالكيت معنوي يا اعطاي پروانه
- بستن راه ورود تكنولوژي هاي ديگر از طريق حق ماكيت معنوي
- محدود كردن دسترسي ديگران به تجهيزات و كاركنان شركت
- برقراري رابطه تناتنگ با عرضه كنندگان از طريق انعقاد قرارداد تجاري انحصاري
- قطع ارتباط يا عدم عقد قرارداد با آن دسته از عرضه كنندگان كه به رقبا سرويس مي دهند
- تشويق دولت به افزايش موانعي چون استانداردها ايمني و آلودگي يا وضع سياستهاي تجاري مطلوب
2- افزايش احتمال مقابله به مثل : براي افزايش تهديد مقابله به مثل رقيب در برابر شركت استفاده ميشود. در اين روش پاسخ رقيب با ترفند رقابت در محصولي ديگر انجام ميشود.
3- كاهش هزينه حمله : بر كاهش انتظارات رقيب از كسب سودهاي آتي در يك صنعت تاكيد مي كند
عمدا قيمتها را پايين نه مي دارد تا رقيب رقبتي براي ورود به صنعت نداشته باشد.

Cooperative


مشاركتي : همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت رقابتي عليه ساير رقبا
از اين استراتژي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي در يك صنعت از طريق مبارزه با ديگر شركت ها استفاده مي شود
از راه همكاري نه مبارزه براي كسب مزيت رقابتي دز بازار در قالب انتلاف استراتزيك بهره جسته مي شود

Strategic Alliance
ائتلاف استراتژيك : عبارت است مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري كه اهداف استراتژيك مهمي را مشتركا دنبال مي كنند. و همه آنها مشتركا از اين شماركت سود مي برند.
ائتلافهاي استراتژيك ممكن است بلند مدت ، كوتاه مدت و يا شكننده و ضعيف و خيلي عميق
كسب تكنولوژي ، كسب قابليتهاي توليدي و دسترسي به بازارهاي خاص ، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي . از جمله انگيزه هاي يك ائتلاف استراتژيك مي باشد.

انواع ائتلافها(كنسرسيوم هاي خدمات متقابل- شركتهاي مختلط- توافق برسراعطاي امتياز ساخت- مشاركت زنجيره ارزش )

Mutual service consortium
Juint venture
Licensing Arragement
Value-chain
Partner

كنسرسيوم هاي خدمات متقابل: مشاركت شركتهاي مشابه در صنايع مشابه
شركتهاي مختلط: شركتي تجاري با شماركت دو يا چند شركت جدا از يكديگر و مستقل براي وصول به اهداف
توافق برسراعطاي امتياز ساخت: موافقتنامه اي است بين شركت مجوزدهنده و شركت تحت ليسانس ، كه براساس آن و با موافقت اجازه دهنده ، شركت دوم مي تواند محصولات شركت اول را در كشور خود توليد يا به فروش برساند.
مشاركت زنجيره ارزش: ائتلافي است گرم و عميق كه در آن يك شركت يا واحدي تجاري يك موفقت نامه همكاري بلند مدت با يك عرضه كننده يا توزيع كننده بزرگ و كليدي منعقد مي كند.

Functional strategy


3- وظيفه اي (Functional) توسط يك حوزه وظيفه اي مثل بازار يابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژي هاي بنگاه و كسب و كار از طريق به حداكثر رساندن بهره وري منابع ، اعمال مي گردد.


Core Competancy
شايستگي محوري : آن چيزي كه شركت مي تواند بسيار خوب انجام دهد - يك قدرت و امتياز كليدي

Distinctive competancy
شايستگي بارز: آن شايستگي بارز كه قالب و برتر از شايستگي رقبا است .

Customer value
Competitor Unique

Extendibility

آزمون شايستگي بارز آيا شايستگي محوري يك شايستگي بارز است ؟
1- ازمون ارزش مشتري : بايد ارزش منحصر بفرد ي را براي مشتري داشته باشد.
2- آزمون بي نظيري رقيب : بايد از قابليتهاي رقيب ، برتر باشد.
3- آزمون قابليت گسترش : بايد طوري باشد كه بتوان از آن در طراحي محصولات جديد يا ورود به بازارهاي جديد بهره جست .


منشاء شايستگيهاي كجا است ؟
1- ممكن است از فرد ديگري بدست امده باشد
2- ممكن است اين شايستگي در اثر ائتلاف يا مشاركت با واحد تجاري ديگري حاصل گرديده باشد.
3- ممكن است اين شايستگي با دقت طراحي و ايجاد شده باشد .
4- ممكن ناشي از ويژگيهاي يك محصول باشد.
براي موفقيت يك استراتژي كاري ، بايد آن استراتژي را بر اساس يك شايستگي بارز موجود در يك حوزه كاري طراحي و ايجاد نمود. اگر شركت فاقد يك شايستگي بارز در يك حوزه كاري خاص باشد ، حتي اگر آن شايستگي يك شايستگي بارز در يك حوزه كاري خاص باشد ، بهتر است وظايف آن حوزه كاري را به خارج از سازمان واگذار يا محول نمايد

Outsourcing

جايگاه واگذار نمودن فعاليتها به خارج از سازمان : ( بيرون سپاري (
عبارت است از خريداري يك كالا يا خدمت ، كه قبلا داخل سازمان توليد و تهيه مي شده است . از يك منبع در خارج سازمان. بيرون سپاري ، عكس يكپارچگي عمودي است . هم اكنون بيرون سپاري به بخش مهمي از فرايند تصميم گيري استراتژيك مبدل گشته است .
فلسفه بيرون سپاري ، خريداري يا به عبارتي محول نمودن آن دسته از فعاليتهاي است كه تاثير به سزايي بر شايستگي بارز شركت ندارد. در غير اينصورت ممكن است شركت قابليتهاي محوري و تكنولوژيكي خود را از دست بدهد.

مراتب استراتژي ( Hierarchy of startegy) : گروه بندي انواع استراتژي با توجه به سطوح سازماني است


Policies
سياستها (خط مشي ها)
رهنمودي گسترده و كلي است براي تصميم گيري كه دو مرحله تدوين (تعيين استراتژي ) و اجراي استراتژي را به يكديگر پيوند مي دهد