مباني مديريت استراتژيك - بخش چهارم - اجراي استراتژي

3 - Startegy implementation

3- اجراي استراتژي : فرايندي است كه به وسيله آن استراتژي ها و سياستها در تمام مراحل تهيه برنامه ها ، بودجه ها و رويه ها مورد توجه قرار گرفته و اعمال مي شوند.
براي آغاز اجراي استراتژي ، استراتژي سازان بايد به سه پرسش كليدي زير پاسخ دهند:
1- چه كسي (كساني ) طرح استراتژيك را اجراء خواهند كرد؟
2- چه كار بايد بكنند؟
3- آنها چطور آن كار را انجام خواهد داد؟
مديران بخش ها و حوزه هاي وظيفه اي با هكاري خود براي طراحي برنامه ها ، بودجه ها و رويه ها مورد نياز براي اجراي استراتژي همكاري مي كنند. آنها هم چنين تلاش مي كنند تا با تلفيق بخش ها و حوزه ها ، هم افزايي مطلوب سازمان را ايجاد كنند و بدن وسيله براي آن سازمان مزيت رقابتي به وجود آورند.


Programs
برنامه : عبارت است از بيان و اظهار فعاليتها يا قدم هاي لازم براي اجراي كامل يك طرح واحد
Budgets
بودجه : عبارت است از اعلام برنامه اي شركت در قالب پول
procedures
رويه ها : مجموعه اي از فنون يا اقدامات متوالي است كه به تفضيل روش مورد نظر اجراي يك شغل يا وظيفه خاص را شرح مي دهد
هم افزايي : يكي از اهداف و آرمانهاي مورد نظر در اجراي هر استراتژي ، ايجاد هم افزايي ميان وظايف و واحدهاي فعاليت است ، به همين خاطر است كه عموم شركتها پس از انجام عمليات خريداري ، مجددا طراحي ساختار مي شوند.
راز موفقيت شركتهاي موفق
( در اجراي استراتژي )
استراتژي را خوب اجراء مي كنند – شيوه كارمنديابي و جذب نيروي خوبي دارند- شيوه رهبري خوبي دارند.
فرآيند جذب نيرو و تغييرات لازم در تركيب نيروها تابع تغيير در استراتژي است
براي اعمال يك تغيير در استراتژي شركت ، شايد لازم باشد ساختار سازماني نيز به نحوي دستخوش تغيير گردد.


ساختار سازماني تابع استراتژي است . فرايند تغيير آن از الگوي زير تبعيت مي كند.
1- استراتژي جديد خلق مي شود
2- مشكلات جديد مديريتي ، ظهور مي كند.
3- عملكرد اقتصادي كاهش مي يابد
4- ساختار جديد و مناسب ديگري طراحي و خلق مي شود
5- سود به سطح قبلي اش بر مي گردد.
تغييرات در محيط در قالب تغييرات استراتژي شركت منعكس خواهد شد، بنابران منجر به تغيير در ساختار سازماني شركت نيز خواهد بود.
Startegic of Development
مراحل توسعه شركت : شركتهاي موفق ، معمولا در زمان رشد و توسعه از يك الگوي توسعه ساختاري ، به نام مراحل توسعه پيروي مي كنند.
ابتدا از ساختار ساده يك شركت كارآفرين پيروي كرده و بعدا بزرگتر شده و بخش هاي كاري و وظيفه اي جديد مثل بازاريابي و توليد و مالي و طراحي را ايجاد نموده و با تداوم موفقيت ها ، شركت خطوط توليد جديدي در صنايع مختلف ايجاد مي كند . و به تدريج ساختار سازماني خود را به بخش هاي به هم مرتبط توسعه مي دهند.
تفاوت هاي ميان اين سه مرحله از توسعه شركت از حيث مشكلات خاص ، اهداف ، استراتژيها، سيستم هاي پاداش و ديگر ويژگيهاي مراحل مي باشد.

موانع فراروي تغيير مراحل :
شركتها اغلب دچار مشكل مي شوند زيرا نمي توانند بر اساس روال منطقي كه به آن اشاره كرديم از يك مرحله به مرحله بعدي بروند.
موانع حركت شركت از مرحله به مرحله ديگر دو دسته اند.
1- موانع داخلي : فقدان منابع ، فقدان توانايي لازم ، خوددراي و طفره رفتن مديران ارش از مشاركت دادن ديگران در فرآيند تصميم گيري
2- موانع خارجي : شرايط اقتصادي ، نبود يا كمبود نيروي انساني ماهر لازم در بازار كار و ركود بازار.

ORG life cycle
چرخه حيات سازمان : به جاي توجه به مراحل توسعه ساختار سازماني شركت ، چرخه حيات سازمان بر مهم ترين مسئله اي هر شركتي با آن روبرو مي شود ، تاكيد مي كند و ساختار سازماني در درجه دوم اهميت است .
چرخه حيات سازمان نشان ميدهد كه يك شركت چگونه رشد مي كند ، بزرگ مي شود(توسعه مي يابد) ، و سرانجام مي ميرد(منحل مي گردد)

در چرخه حيات سازمان (ORG life cycle) نشان داده مي شود كه چگونه يك سازمان در مرحله اول چرخه متولد شده و در مرحله دوم رشد مي كند و به مرحله سوم يعني بلوغ مي رسد يا بزرگ مي شود(توسعه مي يابد) ،و در مرحله چهارم پير مي شود و در مرحله پنجم يعني انتهاي خط سرانجام مي ميرد(منحل مي گردد) يا فنا مي شود.
در سازمانها جهش يا پرش از مرحله اي به مرحله بعدي امكان پذير مي باشد . و اين جهش ممكن است جهشي مثمر ثمر يا حتي فنا كننده باشد مثلا جهش از مرحله تولد به مرحله بلوغ طبيعتا فايده ساز بوده و جهش از مرحله رشد به مرحله چهارم و پنجم گرچه در ايران اسلامي در بين سازمانها متداول مي باشد اما يك حركت سازماني مثبت محسوب نمي گردد.
مديران سازمانها{ مقصود عام است - مملكت داران - حاكمان مديران و ... ) مي بايست آنچنان حركت سازماني سازمان خود را ترسيم و تنظيم و اجراء نمايند كه ناخواسته در طوفان تهديدات بيروني و ضعف دروني گرفتار امواج سهمگين مرحله چهارم يعني پيري زود رس نگرديده و در نهايت بلافاصله بعد از مرحله پنجم يعني مرگ سازماني را تجربه نكنند.
مراحل چرخه حيات سازمان
مرحله اول : تولد
مرحله دوم : رشد
مرحله سوم : بلوغ
مرحله چهارم : پيري
مرحله پنجم: مرگ
تاثير مراحل چرخه حيات سازمان بر استراتژي و ساختار سازماني شركت

ساختارهاي پيشرفه سازماني : ماتريسي/ شبكه اي
Job Design
طراحي شغل : بازنگري در وظايف افراد و تلاش براي اينكه بتوان آنها را براي شركت مفيد تر و تناسب آن را با توانايي ها و ويژگيها فيزيكي و رواني كاركنان بيشتر كرد.
Reengineering
مهندسي مجدد:
عبارت است از طراحي مجدد و ريشه اي فرآيندها كسب و كار به منظور كسب موفقيتهاي عمده در كاهش هزينه ها ، در ارائه بهتر خدمات و در زمان . مهندسي مججد در نوع خود يك ساختار سازماني نيست ، اما راهي مناسب و موثر براي اجراي يك استراتژي است . مهندسي تلاش دارد تا شركت را از بند قوانين و رويه هاي كهنه و پوسيده رها سازد.
Staffing
جذب نيرو و رهبري :
جذب نيرو عبارت است از انتخاب و به كارگيري كاركنان .
براي اجراي استراتژيها و سياستها ي جديد ، بايد به اولويت هاي جديد مديريت منابع انساني و تغيير شيوه به كارگيري كاركنان توجه نمود
راز موفقيت شركتهايكه در اجراي استراتژي موفق ميشوند.
1- استراتژي را خوب اجراء مي كنند
2- در اجراي استراتژي ، از شيوه برتر كارمند يابي و جذب نيرو بهره مي برند.
3- شيوه رهبري مناسب در اجراي استراتژي از طريق اهداف عملياتي شفاف و مشخص و ترويج كارگروهي
براي موفق شدن يك استراتژي رقابتي ، مي بايست با بهره گيري از برنامه هاي حساب شده به دقت آنرا اجرا نمود.
فرآيند جذب نيرو و تغييرات لارم در تركيب نيروها تابع تغيير در استراتژي است

انتخاب مديران مناسب با استراتژيها
براي اجراي موفق استراتژيها ي بنگاه يا كسب و كار و بر اساس نوع استراتژي ، بايد مناسبترين مديرعامل را انتخاب نمود. مديرعامل اجرايي به آن گروه از مديران اطلاق مي شگردد كه از مجموعه اي از مهارتها و تجارب برخوردارند.
براي هر استراتژي خاص بايد نوعي خاص از مديران را انتخاب نمود.
1- يك مدير جسور ، بسيار مجرب يك متخصص صنعتي پويا براي شركتي كه از استراتژي رقابتي تمركز
2- مديري از قدرت تجزيه و تحليل بالايي برخودرا است براي شركتي كه استراتژي تنوع
3- مديري با روحيه محافظه كارانه براي شركتي كه استراتژي ثبات را رويه جاري خود نموده است
4- مديري جسور با تخصص تغيير جهت براي شركتي كه در يك صنعت جذاب موقعيت خوبي ندارد.
5- مدبر و متخصص تصفيه براي شركتي نه راه پس دارد و نه راه پيش
مناسب ترين مدير براي شركت با تغيير مرحله ايكه شركت در آن قرار دارد و ورود به مرحله بعدي مرتبط است .


Downsizing
كوچك سازي : عبارت است از حذف برنامه ريزي شده پستها يا مشاغل (از مشكلات استراتژي كاهش مي باشد)
در استراتژي كاهش ، شركت با مصرف منابع داخلي خود و اقدامات اشتباه ديگر به جاي كاينكه موجب تقويت خود گردد . موجب ضعف خود ميشود. براي موفقيت طرح كوچك سازي ، پيروي از رهنومدهاي زير مفيد مي باشد.
1- بجاي حذف برخي كارها ، تنها كارهاي غيرضروري حذف شوند
2- اگر پيمانكاران برخي كارها را خوب و با هزينه كمتر انجام مي دهند آن كارها بيرون سپاري گردد
3- به دنبال منفع بلند مدت باشيد
4- دليل اقدامات خود را به روشني بيان كنيد.
5- روي كاركنان باقيمانده سرمايه گذاري كنيد.
6- با ايجاد شغل هاي ارزش افزوده ، خلا ء ناشي از حذف را مشاغل را پركنيد
Staffing
مسائل بين المللي جذب نيرو: به دليل تفاوت هاي فرهنگي ، بايد براي هر كشور و فرهنگ از يك سبك خاص مديريتي وروش هاي خاص مديريت منابع اسناني مناسب با آن فرهنگ بهره جست .
1- بسياري از شركتهاي چند مليتي تلاش مي كنند كه براي تصدي پستهاي مديريتي شعبات ونمايندگي خود را در كشورهاي ديگر ، از افراد و شهروندان تحصيل كرده وماهر همان شكورها استفاده نمايند.
2- بسياري از شركتهاي چند مليتي براي تصدي پستهاي مديريتي خود مبادرت به استخدام كاركنان و افراديكه جهت گيري و ديد جهاني و بين الملي دارند ، بدون توجه به كشور و زاد گاه مي گيرند
شركت هاي چند مليتي پس از استخدام مديران قبل از اعزام آنها به كشورهاي ديگر به آنها آموزشهاي فرهنگي و ميان فرهنگي ميدهند. شركتهاي اروپايي با روند فوق 6 درصد احتمال شكست مديران خود را كاهش داده اند.


Leadership
رهبري : اجراي استراتژي شامل مقوله رهبري نيز مي شود. رهبري عبارت است از ترغيب كاركنان به بهره گيري موثر (اثر بخش ) و كارا از توانايي ها و مهرتهاي خود براي دستيابي به اهداف سازماني .
رهبري به چند شكل انجام مي گردد.
1- رهبري توسط مديران شركت
2- هنجارهاي مشخص شده و برگرفته از فرهنگ سازماني ، كاركنان را هدايت مي كند
3- كاركناني كه در گروه هاي خودمختار كار مي كنند.
Manage corporate culture
از آنجا كه فرهنگ سازماني مي تواند اثري بسزا و چشمگير بر رفتار تمام كاركنان بگذارد، لذا توانايي آن شركت در تغيير جهت گيري استراتژيكش را نيز تحت تاثي خواهد داشت .
فرهگ سازماني معمولا در مقابل تغيير مقاومت مي كند يك عيب قوي و ريشه دارد بودن فرهنگ سازماني اين است كه در صورت تضاد با تغيير مورد نظر مانع موفقيت آن شركت در تغيير ماموريت ، اهداف ، استراتژيها سياستهاي خود مي شوند.
فرهنگ نيز همانند ساختار سازماني و جذب نيرو تابع استراتژي است .

فرهنگ سازمانی: مجموعه ای از ارزشها، اعتقادات، رفتارها، رسوم و تمایلات که به اعضای سازمان کمک می کند در درک اینکه سازمان به چه منظوری بنا نهاده شده چگونه کارها را به انجام می رساند و چه چیزهایی را مهم می داند.
فرهنگ سازمان مهم می باشد زیرا احساس فرد از سازمان رانشان میدهد.
نقطه شروع آن اغلب بنیان گذار سازمان می باشد
كدام فرهنگ ؟
نمي توان گفت كه كدام فرهنگ سازماني ، بهترين است . فرهنگ سازماني بهينه آن فرهنگي است از ماموريت ، اهداف ، استراتژي شركت حمايت كند
مدیریت فرهنگ سازمان:

مدیر باید فرهنگ جاری سازمانی را درک کرده و سپس در اینکه این فرهنگ باقی بماند یا تغییر نماید تصمیم گیری کند.
مدیران بایستی از خط مشی مناسبی بین اینکه یک فرهنگی که هنوز بطور موثر عمل میکند در مقابل تغییر یک فرهنگی که غیر موثر شده است پیروی می نمایند.
Stategy –culture compatibity
سنجش قابليت تطابق استراتژي با فرهنگ سازماني :
هماهنگي بين استراتژي جديد و فرهنگ موجود.
1- ايا استراتژي مورد نظر با فرهنگ سازماني شركت سازگار است ؟
2- ايا مي توان فرهنگ سازماني را به راحتي و متناسب با استراتژي جديد تغيير داد يا تعديل كرد.
3- ايا مديريت شركت حاضراست و مي تواند تغييرات اساسي را انجام دهد و تاخير در كسب نتايج و افزايش احتمالي هزينه ها را تحمل ميكند؟.
4- آيا مديريت هنوز به اجراي استراتژي پاي بند است ؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازماني

ارتباطاات نقش بسيار مهمي در مديريت دارد. بايد كارگران و كاركنان را به طرق مختلف ، مثل ذكر در نشريات ، سخنراني ، آموزش و اجراي طرحهاي توسعه ، از فلسفه تغيير در استراتژي موجود شركت مطلع و آگاه ساخت .
بعضي از ويژگيهاي شركتهاي موفق در مراحل اجراء و اعمال تغييرات فرهنگي به شرح زير مي باشد.
مديرعامل و مديران ارشد آنها بينش و ديدي استراتژيك نسبت به آينده و توائائيهاي بالقوه دارند
تلفيق بينش موجود با عناصر كليدي لازم براي تحقق موفقيت
Stategy –culture
وقتي شركتي با شركت ديگر ادغام مي شود يا آن را خريداري مي كند ، مديران آن شركت بايد احتمال برخوردها و تعارض هاي فرهنگي را مد نظر قرار داده و آن را به دقت بررسي كنند.
چهار روش متدوال مديريت دو فرهنگ سازماني مختلف به شرح زير مي باشد.
Integartion
1- يكپارچه سازي : انسجام دربرگيرنده مجموعه اي بده و بستانها و تعملات فرهنگي طرف است .
Assimilation
2- همگون سازي : غلبه يكي بر ديگري با تمكين اختياري و قانع كننده كاركنان يك شركت بر شركت ديگر
Separation
3 - جدا سازي : جدا كردن فرهنگ دو شركت
Decultureation
4- فرهنگ زدايي : اضمحلال و انهدام يك فرهنگ به دليل فشارهاي شديد و ناخواسته وارده از طرف شركت ديگر


ميزان وفاداري كاركنان شركت خريداري شده به فرهنگ سازماني شركت خود

خيلي كم خيلي زياد نظر كاركنان شركت خريداري شده در باره فرهنگ سازماني شركت خريدار

همگون سازي
انسجام


فرهنگ زدايي

جداسازي كم


برنامه ريزي عملي
با برنامه ريزي عملي مي توان فعاليتها را در جهت تكميل و تحصيل اهداف استراتژيك سوق داد. يك برنامه عملي مشخص مي كند كه چه اقداماتي بايد صورت بگيرد ، به وسيله چه كساني ، چه زمان و دوره زماني و چه نتايجي را بايد انتظار داشت .
MBO
مديريت بر مبناي هدف
Management By Objective
روشي است فراگير كه از طريق ارتباط دادن اهداف عملياتي سازمان با رفتار و اعمال فرد ، تضمين مي كند و كمك مي كند تا اقدامات هدفمند ، و به منظور تحصيل اهداف سازمان انجام گيرند.

TQM
مديريت كيفيت جامع ( Total Quality Management )
فلسفه اي است عملياتي كه بر تعهد به جلب رضايت مشتري و بهبود مستمر كيفيت تاكيد مي ورزد.
اين اهداف كيفيت بهتر و باثبات كالاها و خدمات – پاسخگويي سريع تر و با ثبات تر به نيازهاي مشتريان – انعطاف بيشتر در تعديل با نيازها و سلايق پويا ي مشتريان – هزينه كمتر از طريق بهبود كيفيت و حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده مي باشند
Quality circles
چرخه هاي كيفيت : گروه هاي بهبود كيفيت كه وظيفه شناسايي مشكلات را عهده دار بوده و طرحهاي فرايند بهبود مشكلات را ارائه مي منمايند.

اجزاي اصلي مديريت كيفيت جامع به شرح زير مي باشند
1- تمركز شديد بر جلب رضايت مشتري
2-مشتري هم در داخل شركت وجود دارد و هم در خارج
3- اندازه گيري دقيق متغيرهاي اساسي در عمليات يك شركت
4- بهبود مستمر كيفيت كالاها و خدمات
5- روابط كاري جديد كه بر اعتماد و كار گروهي مبتني است .

رهبري و ملاحظات بين المللي
از آنجا كه موقعيت مختلف جغرافيائي فرهنگها و باورهاي خاص خود را دارند شيوه رهبري در موقعيت مختلف جغرافياي متناسب با فرهنگ ملي و بومي آن منطقه انتخاب گرديده و سازمان متناسب با آن زهبري مي گردد. اما در مجموع فرهنگر منحصر به فرد هر كشور را مي توان با بهره گيري از پنج بعد شناسايي نمود.

شركتها ي چند مليتي بايد به تفاوتهاي بسيار فرهنگ ها ي مختلف با يكديگر كاملا توجه كنند و سبك هاي مديريتي خود را متناسب با فرهنگ ملي كشور ميزبان ، تعديل و سازگار كنند و بايد مراقب باشند كه اين تفاوتها به غلط چيز ديگري ( ضعف و كمبود شخصيت ) تفسير نشوند.
. ابعاد فرهنگي ملي عبارتند از :
Power Distance
1- فاصله قدرت : ميزان تحمل و پذيرش توزيع نابرابر قدرت در سازمانها توسط يك جامعه
Uncertainty avoidance
2- ترديد يا ابهام گريزي: ميزان هراس و نگراني جامعه از موقعيتهاي مبهم ناشناخته
Individualism -collectivism
3- فردگرايي- گروه گرايي: فردگرايي يعني ميزان اهميت و ارزشي كه يك جامعه براي استقلال و آزاديهاي فردي قايل است
Masculinity- femininity
4- مردمنشي يا مردسالاري – زن منشي يا زن سالاري : ميزان توجه يك جامعه به پول و چيزهاي مادي به عنوان ارزشهاي مردانه در مقابل ميزان توجه به جامعه به انسانها به ارزشي زنانه
Long-term
Orientation
5- بلند نظري يا جهت گيري بلند مدت: ميزان توجه جامعه به اهداف و آرمانهاي بلند مدت يا كوتاه مدت