مباني مديريت استراتژيك - بخش پنجم - كنترل و ارزيابي

4-
Evaluation
And Control


كنترل و ارزيابي : فرايندي است كه توسط آن بر فعاليتها و نتايج عملكرد شركت نظارت مي شود تا بتوان عملكرد واقعي شركت را با عملكرد مطلوب مقايسه كرد.









Performance gap
شكاف عملكرد : وقتي وجود دارد كه بين عملكرد شركت و انتظارات مديران، فاصله وجود دارد
فرآيند كنترل و ارزيابي :



فرآيند كنترل و ارزيابي :



1- تعيين موضوع ارزيابي : مديران ارشد و مديران عملياتي بايد آن دسته از فرآيندهاي اجراء و نتايجي را كه مي خواهد كنترل و ارزيابي كنند مشخص مي كنند. و به دو چيز بستگي دارد الف - واحد سازماني كه بايد ارزيابي شود ب – اهداف مورد نظر
2- تعيين استانداردها و معيارهاي ارزيابي : استانداردهاي كه براي اندازه گيري عملكرد مورد استفاده قرار مي گيرند، شرح دقيق و مفصل اهداف استراتژيكي اند.
3- ارزيابي عملكرد واقعي : بايد در زمان مقرر عملكرد واقعي را ارزيابي و اندازه گيري كرد.
4- عملكرد واقعي با استانداردها مقايسه گردد. اگر عملكرد واقعي در رنج تغييرات مطلوب واقع گرديده فرآيند ارزيابي متوقف گردد
5- انجام عمليات اصلاحي : اگر نتايج عملكرد واقعي با نتايج پيش بيني فاصله زيادي دارد ، بايد اقدامات اصلاحي را براي تصحيح انحرافات و پيش گيري از وقوع مجدد خطاها بكار بسته و فرآيند را از مرحله 3 آغاز نمود.

Feedback/Learing
بازخور : يادگيري الگوي مديريت استراتژيك : در هر مرحله اي كه تصميم هاي قبلي نتيجه مورد نظر را نداشته باشد .تصميم جديدي براي فرايند قبلي اتخاذ مي گردد
در فرآيند بازخور بايد به سوالات زير پاسخ داد.
1- آيا انحرافات موجود ، تنها يم نوسان و رويداد اتفاقي بوده ؟
2- ايا فرآيند ها دارند به طرز نادرسي اجرا مي شوند؟
3- ايا فرآيندها براي دست يابي به استاندارد وطلوب مناسب اند؟
ROI
بازگشت سرمايه : معياري براي اندازه گيري ارزيابي توانايي بخش يا شركت در حصول به يك هدف سودآور ، مفيد مي باشد.

EPS
عايدي هر سهم
اROE
حقوق صاحبان سهام
سه تكنيك مربوط به اندازه گيري بين المللي
سه تكنيك بسيار مورد استفاده در ارزيابي عملكرد بين المللي عبارتند از :
1- نرخ بازگشت سرمايه :
2- تجزيه و تحليل بودجه:
3- مقايسه هاي تاريخي :


شركتهاي بين المللي به دو طريق مي توانند در همه جاي دنيا سود خوبي بدست آورند:
1- انعكاس و گزارش سود كمتر در كشورهايكه نرخ ماليات بالاست
2- فعاليت در كشورهايكه با نرخ ماليات پايين
تصميم گيري استراتژيك
1-Rare
2-Consequential
3-Directive
ويژيگيها: به آينده بلند مدت سازمان مربوط مي شوند
1 – نادر بودن : تصميمات استراتژيك اتفاقي هستند و مشخصا سابقه اي بلند مدت براي پي گيري ودنبال كردن ندارند
2- نتيجه محور بودن : منابع قابل توجهي را جذب مي كنند و تعهد جدي سازمان را مي طلبند
3- هدايتگر بودن : مي توان در تصميمات كم اهميت تر و انتخاب اقدامات بعدي در سازمان مورد توجه و استفاده قرار گيرد
Steering Controls
كنترلهاي هدايتگر: متغيرهاي اندازه گيري كه بر سود آوري آتي تاثير مي گذارند.
Behavior control
كنترل علت(رفتار): چگونگي انجام كنترل بر اساس سياستها ، مقررات ، رويه هاي عملياتي استاندارد و دستورهاي صادره سرپرست ايزو 9001 مديريت كيفيت و تضمين كيفيت
Output control
كنترل معلول : كنترل بر نتيجه واقعي عملكرد
Activity – based Costing
ارزش هزينه يابي بر مبناي فعاليتها، يك روش حسابداري جديد است كه براي تشخيص هريه هاي غير مستقيم و ثابت به هر محصول يا گروهي از محصولات براساس فعاليتهاي ارزش افزوده انجام شده روي آن محصول مورد استفاده قرار مي گيرد.

سبكهاي تصميم گيري استراتژيك مينتزبرگ
اغلب يك فرد كارآفرين يا مديرعامل مقتدر كه از يك بينش قوي برخوردار است گرفته مي شود فردي كه قادر است به سرعت ديگران را به پيروي و تبعيت از افكارش متقاعد كند.

كارآفريني (Entrepreneurial mode) – تعديلي ( Adaptive )- برنامه ريزي ( Palnning mode)


1- سبك كارآفريني : يك فرد مقتدر استراتژي با تمركز و تاكيد بر فرصتها و با در اولويت دوم قراردادن مشكلات در مرحله دوم طراحي مي نمايد هدايت استراتژي به عهده طراح مي باشد. (بيل گيتس در ميكروسافت )


2- سبك تعديلي : يا سبك تركيبي بجاي بررسي هاي گسترده و فعال براي كشف فرصتهاي جديد ، براي مشكلات موجود راه حلهاي انفعالي و فوري ارائه مي گردد. در اين سبك بر سر اولويت بندي اهداف عملياتي بحثها و بررسي هاي بسياري صورت مي گيرد. (بيمارستانهاي بزرگ – دانشگاه ها – آژانشهاي بزرگ مسافرتي از اين سبك استفاده مي كنند)


3- سبك برنامه ريزي : شامل موارد زير است – جمع آوري هدفمند اطلاعات مناسب براي تجزيه و تحليل موقعيت ، خلق استراتژيهاي جايگزين عملي و ممكن ، و انتخاب عاقلانه و معقول مناسترين استراتژي در اين سبك هم بر كشف فرصتهاي جديد ، تحقيقات فعال و گسترده اي انجام مي شود و هم براي مشكلات موجود ، راه حلهاي فوري ارائه مي گردد.


4- سبك چهارم : فزاينده منطقي ( گام به گام منطقي ) اين سبك تركيبي از سبكهاي تصميم گيري برنامه ريزي ، تعديلي و تا حد سبك كارآفريني است

مدل 8 مرحله اي مدبريت استراتژيك


















نقش مديران در اتخاذ تصميمات استراتژيك بهتر و مدل 8 مرحله اي مدبريت استراتژيك

1- ارزيابي نتايج عملكرد فعلي
الف – بازگشت سرمايه ، سودآوري و غيره
ب - وجهه استراتژيك شركت ( ماموريت – اهداف – استراتژيها - سياستها
2- بررسي وضعيت اداره خارجي (بررسي عملكرد هيات مديره و مديران ارشد )
3- بررسي محيط خارجي ( كشف عوامل استراتژيكي كه فرصتها و تهديدها را ايجاد مي كنند)
4- بررسي محيط داخلي شركت ( تعيين عواملي كه نقاط قوت و نقاط ضعف هستند)
5- تجزيه و تحليل عوامل استراتژيك ( SWOT)
الف – كشف و مشخص كردن مشكلات
ب - بررسي و بازنگري ماموريت و اهداف شركت در صورت لزوم.
6- خلق ، ارزيابي و انتخاب بهترين استراتژي جايگزين با توجه به تجزيه و تحليل انجام شده در قدم پنجم
7- اجراي استراتژي هاي انتخاب شده به وسيله برنامه ها و بودجه ها و رويه ها
8- ارزيابي استراتژي هاي اجرا شده از طريق سيستمهاي بازخور و كنترل فعاليتها براي مطمئن شدن از اين خيلي از طرحهاي مصوب دور و منحرف نشده اند.


اداره شركت و مسئوليت اجتماعي
نقش هيات مديره : شركت سازوكاري است كه براي كسب سود ، سرمايه ، تخصص و نيروي كار توسط گروه هاي مختلف تاسيس مي شود تا آنها در عوايد كار سهيم باشند.سرمايه گذار يا سهامدار بدون داشتن مسئوليتي در برابر عمليات شركت در سود آن شريك مي شود.

مسئوليتهاي هيات مديره
1- تعيين استراتژي ، جهت گيري كلان شركت ، ماموريت يا چشم انداز شركت
2- جايگزيني ، عزل و نصب مديرعامل و مديران ارشد
3- كنترل نظارت يا هدايت و سرپرستي مديران ارشد
4- بررسي و تصويب نحوه استفاده ار منابع
5- توجه به منافع سهامداران
نقش هيات مديره در ميره استراتژيك
هيات مديره چگونه مسئوليتها و وظايف خود را انجام مي دهد؟
نفش هيات مديره در مديريت استراتژيك انجام و اجراي سه وظيفه زير است :
1- نظارت : هيات از طريق كميته ها در جرايان كليه تحولات داخل و خارج شركت قرار مي گيرد
2- ارزيابي و نفوذ : پيشنهادات ، تصميمات و اعمال مديران را بررسي مي كند.
3- آغز به اقدام و تعيين: مامورت شركت را ترسيم مي كند و گزينه هاي استراتژيك را براي مديران تعيين مي كند

اداره شركت : نقش مديران ارشد
معمولا وظايف مديران ارشد شركت توسط مديرعامل آن سازمان تعيين و توسط او هماهنگ با رئيس هيات مديره سازمان ، معاون اجرائي و معونان بخش ها و واحدها هدايت مي شود.

مسئوليتهاي مديران عامل
مدير عامل حداقل بايد دو مسئوليت حياتي براي مديريت استراتژيك موثر را به انجام برساند
1- رهبري اجرايي و چشم انداز
رهبري اجرائي عبارت است هدايت فعاليت به سمت تامين و تكميل اهداف شركت
چشم انداز استراتژيك ، توصيف آن چيزي است كه يك شركت مي تواند آن بشود. اغلب در ماموريت شركت به آن اشاره و تاكيد مي شود.
جان ولش مديرعامل وقت جنرال الكتريك مي گويد. (( رهبران مقتدر ايتدا چشم اندازي را خلق مي كنند ، سپس آن را صيقل مي دند، بعد با اشتياق آن را مالك مي شوند و نهايتا بي رحمانه و سرسختانه آن را تكميل مي كنند))
مديران عاملي كه چشم انداز استراتژيك شفاف و روشني دارند، اغلب به عنوان رهبران پويا و كارفرما شناخته مي شوند.
2- مديريت فرايند برنامه ريزي استراتژيك
فرآيند برنامه ريزي استراتژيك در شركت توسط مديران ارشد آغاز و مديريت مي شود. اين فرآيند با پرسش از واحد هاي تجاري و حوزه هاي عملياتي براي ارائه طرحهاي استراتژيك براي خود و يا با ارائه يك طرح كلان كه واحدها با توجه با آن بتوانند طرحهاي خود را آماده كنند آغاز مي شود.


فريدمن و ديدگاه اقتصاد جهاني و مسئوليت اجتماعي
مصرانه بر اقتصاد جهاني آزاد با حداقل دخالت دولتها اصرار ورزيده و با مفهوم مسئوليت اجتماعي مخالف است . او متعقد است كه اگر سازماني مثلا براي كاهش آلودگي محيط زيست هزينه كند يا براي مبارزه با بيكاري ، تعداد كارگر مازاد بر نياز استخدام كند ... به عبارتي مسئولانه عمل كند در اين صورت سرمايه سهامداران را به هدر داده است .
فريدمن از مسئوليت اجتماعي شركت با عنوان " يك دكترين اسا سا ويرانگر" نام برده است
عنوان كرده است كه" يك و تنها يك يك مسئوليت اجتماعي براي شركت تجاري متصور است – استفاده از منابع جامعه و مشاركت در فعاليتهاي كه براي افزايش سود طراحي شده اند تا آنجا كه از قواعد بازي خارج نشوند، يعني رقابت كاملا آزاد و شفاف باشد وهيچگونه فريب و خدعه اي در كار نباشد."
ديدگاه اقاي كرل
كرل معتقد مي باشد كه مديران يك سازمان تجاري 4 مسئوليت دارند.
1- اقتصادي : توليد كالاها و خدمات مفيد و مورد نياز جامعه و فروش آنها
2- حقوقي : توسط دولت و در قالب حقوقي كه انتظار مي رود توسط مديران رعايت شود.
3- اخلاقي : وظيفه شركت در پيروي از باورهاي مورد قبول جامعه به منظور ارائه چهره مورد قبول به جامعه
4- فداكاري كردن : اساسا تعهداتي اختياري هستند كه يك شركت به آنها تن در مي دهد (كمكهاي انسان دوستانه- آموزش افراد بي كار – برپايي مراكز مشاوره )
تفاوت مسئوليتهاي اخلاقي و فداكاري در اين است كه عموما مردم از سازمان توقع فداكاري ندارند ولي انتظار دارند ارزشهاي اخلاقي را مراعات نمايند

مسئوليتهاي اجتماعي از ديدگاه كرل

مسئوليتهاي فداكاري كردن مسئوليتهاي اخلاقي مسئوليتهاي حقوقي مسئوليتهاي اقتصادي
مختار است انجام بدهد بهتر است انجام بدهد مجبور است انجام بدهد بايد انجام بدهد
كرل معتقد است كه يك شركت تجاري ابتدا بايد سود كسب كند تا بتواند مسئوليت اقتصاديش را انجام بدهد
براي اينكه باقي بماند و به فعاليت خود ادامه دهد بايد از قوانين پيروي كند و به عبارت ديگر به مسئوليت حقوقي خود عمل كند
تا اينجا آقاي كرل و قريدمن با هم اتفاق نظر دارند اما كرل با بيان اينكه مديران شركت علاوه بر مسئوليتهاي اقتصادي و حقوقي مسئوليتهاي اخلاقي و فداكاري نيز دارند با هم در تضادند.


گروه هاي ذينفع
دسته ها يا افرااد حقيقي يا حقوقي كه در فعاليتهاي تجاري سازمان ذينفع مي باشد به گروه هاي ذي نفع مشهورند