مديريت استراتژيك - بخش دوم مدل اصلي مديريت استراتژيك

بخش دوم : مدل اصلي مديريت استراتژيك

Basic Model of Strategic Management
Strategic Management consists of 4 basic elements:
Envirnmental Scanning
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Evaluation And Control




1-
Envirnomental scanning

PEST يك مدل راهنماي كلان سيستم است
Tecnological Social Economics Political
فناوري اجتماعي اقتصادي سياسي


اجزاي سازمان يا شركتهاي تجاري : حمایت کنندگان، مشتری ها، واحدهای کار، رقیب ها، دولت، گروههای فشار مردمی

سيستم : به هر دستگاهي كه حداقل داراي چهار جزء ورودي/ فرآيند يا پردازش / خروجي /بازخور باشد سيستم گفته مي شود.




انواع محيط هاي سازماني (خارجي يا داخلي)
محیط داخلی ( ساختار /فرهنگ / منابع ): مالکین، هیئت مدیره، کارکنان، محیط فیزیکی، فرهنگ.
محیط کاری( صنعت ) : رقیب ها، مشتری ها، حمایت کنندگان، شرکای استراتژیک، تنظیم کننده ها.
محیط عمومی يا اجتماعي : بعد تکنولوژیکی: بعد اقتصادی، بعد اجتماعی فرهنگی، بعد سیاسی قانونی، بعد بین المللی.


ابعاد يا متغيرهاي مهم محيط اجتماعي سازمان ها

تکنیکی: روشهای قابل دسترس جهت تبدیل منابع به محصولات یا خدمات.
اقتصادی: تمامیت حالت سلامت و حیات سیستم اقتصادی که سازمان در آن عمل می کند.
اجتماعی فرهنگی: عادات و سنن، حقوق، ارزش ها و خصوصیات جمعیت شناختی از جامعه ای که سازمان در آن کار می کند.
سیاسی قانونی: تنظیم فعالیت مشکلت توسط دولت وارتباط کلی بین مشاغل ودولت.
بین المللی: وسعتی که یک سازمان توسط فعالیت های شغلی در کشورهای دیگر درگیر شده یا تحت تاثیر قرار می گیرد.


مثال محیط عمومی شرکت Mac Donald:

بعد اقتصادی: رشد اقتصادی ضعیف، بیکاری کم، تورم کم.
بعد تکنولوژیکی: فن آوری اطلاعات پیشرفته، سیستم های اجرایی موثرتر.
بعد اجتماعی فرهنگی: تغییرات جمعیت شناختی در تعداد بالغین مجرد و خانواده های آنها، جنبه های رو به رشد سلامتی و تغذیه.
بعد سیاسی قانونی: استانداردهای غذایی دولتی، وضعیت اقلیمی منطقه، تمایل کلی بسمت تنظیم مشاغل
بعد بین المللی: رستورانهایی در 115 کشور در حدود دو سوم فروش از خارج ایالات متحده.


محيط خارجي
-
متغيرهاي محيط کاري (صنعت )

رقبا: یک سازمانی که با سایر سازمانها رقابت میکند.
مشتریان: هر کسی که جهت کسب محصولات یا خدمات یک سازمان پولی را پرداخت می کنند.
حمایت کننده: یک سازمانی که برای سازمانهای دیگر منابعی را تامین می کند.
تنظیم کننده: یک واحدی که قدرت کنترل، قانون گذاری یاتاثیر گذاشتن بر سیاست ها و فعالیت های سازمانی دیگری را دارد.
گروه مشترک المنافع (intarest group): یک گروهی که توسط اعضایش سازمان یافته وتلاش میکند تا سازمانها را تحت تاثیر قرار دهد.
شرکای استراتژیک: یک سازمانی که با یک یا بیش از یک سازمان دیگر بصورت شراکتی یا طریقه دیگری کار مینماید.


مثال: محیط کاری شرکت Mac Donald:
رقیب ها: Dairy Queecn, Subway, Wendy’s, Burgerking
مشتری ها: مصرف کننده های فردی، مشتریان سازمانی.
حمایت کنندگان: cocacola ، عمده فروشان غذا، تسهیلات بسته بندی.
شرکای استراتژیک: Disney, Walmart، شرکای خارجی
تنظیم کنندگان: سازمان تجویز دارو و غذا، نمایندگی های بیمه و سهام، انجمن حمایت از محیط.
محیط داخلی
مالک: فردی که سهم قانونی در یک حرفه دارد.
هئیت مدیره: هیئت حاکمه ای که توسط صنف سهامداران یک شرکت انتخاب شده و مسئول نظارت بر مدیریت کلی سازمان هستند
کارمندان: آن افرادی که توسط سازمان انتخاب شده اند.
محیط فیزیکی کار: تسهیلات سازمان.
تغییر، پیچیدگی و بی ثباتی محیطی
درجه تغییر: پایدار، پویا
درجۀ همگونی: ساده، پیچیده
بی ثباتی: خفیف، متوسط، شدید
اغتشاشات محیطی:
حملات تروریستی، آشفتگی محیط کار، ویروسهای کامپیوتری، چنین بحرانهایی بر سازمان ها به طرق مختلفی اثر دارند.
؟
چگونه سازمانها به محیطهای خود پاسخ میدهند؟: مدیریت اطلاعات، تاثیر مستقیم، طرح و انعطاف پذیری، پاسخ های استراتژیک، مسوولیت اجتماعی، وحدت (Mergers)، به عهده گرفتن (take overs) سودیابی (acquisitions)، ارتباط (alliances)

؟
چگونه سازمانها با محیطهای خودشان تطابق می نمایند: هر سازمانی باید موقعیت منحصر به فرد خودش را ارزیابی کرده و سپس براساس علم به اولویت مهمتر خودش را تطابق دهد. برای مثال: سیستم های اطلاعاتی، پاسخ های استراتژیک، طرح و انعطاف پذیری، تاثیر مستقیم بر محیط، وحدت، سود یابی، ارتباط.

محیط و کارایی سازمان:
سازمان چقدر محیط خودش را بخوبی می شناسد، در مقابل آن واکنش میدهد و بر آن تاثیر دارد.

یک مدل از کارایی سازمانی
کسب منابع مورد نیاز از محیط (رویکرد دستیابی سیستم ها به منابع)
ترکیب منابع بدست آمده به صورت موثر و پر بار (رویکرد فرآیند داخلی)
دستیابی به اهداف سازمان و تسهیل در آن (رویکرد دستیابی به هدف)
راضي نمودن مسوولین استراتژیک در محیط (رویکرد دستیابی مسوولین استراتژیک)
آسانتر کردن کسب منابع آینده (رویکرد ترکیبی)

بررسي محيطي
بررسي محيطي شاما بررسي محيط داخلي و خارجي مي شود . بررسي محيط خارجي شامل بررسي محيط اجتماعي و بررسي محيط وظيفه اي است .
بررسي محيطي عبارت است از نظارت ، ارزيابي و نشر اطلاعات مربوط به محيطهاي داخلي و خارجي سازمان بين كاركنان كليدي
فاکتورهای محیطی نقش مهمی در موفقیت یا شکست یک سازمان بازی می کنند. مدیران باید خط مشی درستی را بین سازمان و محیط سازمان ایجاد کنند همۀ سازمان ها دارای محیط داخلی و خارجی هستند.
External environment
محیط های خارجی : خارج از سازمان وجود دارند و از حيطه كنترل پيوسته مديريت ارشد سازمان خارج مي باشند.
دارای لایه های محیط کاري و محیط عمومی هستند. محیط عمومی شامل عوامل غیر اختصاصی اطراف سازمان ها است که روی فعالیت های سازمان تاثیر گذار است که شامل 5 قسمت اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، سیاسی و بین المللی است. اثرات این عوامل بزرگ و تدریجی است
محیط کاری شامل عوامل اختصاصی اطراف سازمان است که به احتمال قوی تری سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. محیط کاری شامل 5 قسمت رقیب ها، هزینه ها، تجهیزات، تنظیم کننده ها و استراتژی ها می باشد. به علت اینکه این عوامل در ارتباط با سازمان های خاصی در محیط هستند به احتمال بیشتری اثر آنها مستقیم تر و فوری تر می باشد.
Internal environment
محیط داخلی: در درون سازمان وجود دارند – و معمولا در حيطه كنترل مستمر و بلند مدت مديران ارشد مي باشند
شامل مالکان اصلی سازمان، هیئت مدیره سازمان، پرسنل، محیط فیزیکی و فرهنگ سازمان می باشد.
مالک شامل طالبان حقیقی سازمان است. هئیت مدیره بوسیلۀ سهامداران برای نظارت بر کار مدیران ارشد انتخاب می شوند. پرسنل و واحد کار قسمت مهم دیگر محیط داخلی است. محیط فیزیکی قسمت دیگر محیط داخلی می باشند که برحسب نوع سازمان خیلی متنوع هستند.
رابطه سازمان و محيط
سازمان ها و محیط آنها به چندین روش روی هم تاثیر گذار هستند. محیط روی سازمان می تواند باعث اثر بی ثباتی، فشار رقابتی و اختلال شود. سازمان ها در عوض از اطلاعات مدیریتی، پاسخ استراتژیک، ادغام شدن سازمان ها در هم، تملک سایر سازمان ها، طراحی و انعطاف پذیری و تاثیر مستقیم و پاسخ دهی اجتماعی برای انطباق با محیط کاری خود استفاده می کنند.
سطح کارایی سازمان
یکی از نشانه های مهم اینکه چطور یک سازمان به خوبی با محیط اطراف خود وارد عمل می شود سطح کارایی سازمان است. کارایی سازمان نیاز دارد به اینکه سازمان، کار خوب روی تولید منابع، مدیریت آنها به طور صحیح بدست آوردن اهداف، راضی کردن حوزۀ مدیریتی انجام دهد، به علت پیچیدگی های مرتبط با نیازمندی ها و شرایط افراد کارشناس ممکن است با کارایی سازمان در یک زمانی موافق نباشند.
SWOT
Strengths,Weakneeses, Opportunities, Threats
SWOT
عوامل استراتژيك (فرصتها – تهديدهاي خارجي و نقاط قوت و ضعف داخلي) : عواملي كه در آينده شركت بيشترين تاثير را دارند.
بررسي محيط وظيفه اي (كاري ) - بررسي محيط خارجي
بررسي محيطي شامل تجزيه و تحليل كليه عناصر مرتبط در محيط كاري است



تشخيص عوامل استراتژيك خارجي

اغلب پاسخ شركتها به تغييرات محيطي يكسان ، متفاوت از يكديگر است زيرا توانايي مديران آنها در شناسايي و درك عوامل و مسائل استراتژيك يكسان نيست و متفاوت مي باشند. تنها تعداد معدودي از شركتها مي توانند به طور كامل و با موفقيت ، بر كليه متغيرهاي خارجي نظارت كنند.
ارزشهاي شخصي مديران يك شركت و هم چنين موفقيت استراتژيهاي فعلي باعث مي شود تا آنها در تشخيص متغيرهاي خارجي مهم و همچنين در تفسير آنچه كه مشاهده مي شود ، دچار خطا و اشتباه شوند. اين خطا را اصطلاحا نزديك بيني استراتژيك (Strategic myopia) مي نامند.
Strategic myopia
نزديك بيني استراتژيك : يعني تمايل به رد اطلاعات ناآشنا و منفي .

تجزيه و تحليل سازمان ( سازمان چه منابعي دارد؟ VRIO

Value Chain
Rareness
Imitability
Org



ماتريس اولويت :

براي تشخيص و تجزيه و تحليل تحولات موجود در محيطهاي خارجي مورد استفاده قرار مي گيرد.
در ماتريس اولويت تعداد ي از تغييرات مهم جاري در محيطهاي اجتماعي و كاري شناسايي شده و احتمال وقوع آنها و اثر احتمالي به واحد زياد- متوسط- كم سنجيده مي شود.
روندهاي با احتمال وقوع و اثر احتمالي پايين صرفا بررسي مي گردند و روندهاي با اثر احتمالي و وقوع متوسط تا بالا عوامل استراتژيك بيروني محسوب شده و در قالب فرصتها و تهديدها طبقه بندي مي گردند.


Industry Analysis:

Probable impact on corporation

Industry Analysis
تجزيه و تحليل صنعت : تجزيه و تحليل محيط وظيفه اي (كاري ):
صنعت عبارت است از گروهي از شركتها كه كالاها يا خدمات يكساني توليد مي كنند.
مايكل پورتر : يك شركت بيشتر نگران افزايش دامنه رقابت درون صنعت است كه در آن فعاليت مي كند. نيروها و عوامل ، پتانسيل سودآوري صنعت را تعيين مي كنند، در حاليكه پتانسيل سورآوري با معيار بازگشت سرمايه در بلند مدت سنجيده مي شود. پورتر اين نيرو را پنج عامل يا نيرو تقسيم نموده است.
پنج نیروی قابل رقابت:
تهدید ورودی جدید، همچشمی رقابتی،تهدید تولیدات جایگزینی ، قدرت خریداران و قدرت تهیه کنندگان.
New entrants
تهدید ورودی جدید: تازه واردها يا رقباي بالقوه
داوطلبان جديد ، در واقع تازه واردها به يك صنعت همراه خود توانايئهاي جديد ، انگيزه براي كسب سهم بيشتر از سهم بازار و منابع قابل توجه مي آورند.و براي شركتهاي قديمي يك تهديد به شمار مي روند.
Rivalry Amoung Existing Firms
همچشمی رقابتی: رقابت ميان شركتهاي موجود
در برخي صنايع ، شركتها به يكديگر وابسته هستند، يك اقدام رقابتي توسط يك شركت مي تواند اثر قابل توجهي بر رقابيش داشته باشد.
آقاي پورتر رقابت شديد ناشي بين رقبا را ناشي از عوامل زير مي داند.
تعدا رقبا – نرخ رشد صنعت – مشخصات و ويژگي هاي كالاها يا خدمات – ميزان هزينه هاي ثابت – ظرفيت – ارتفاع موانع خروجي (دشوار بودن خروج از صنعت ) – تنوع رقبا
Substitutes
تهدید تولیدات جایگزینی: تهديد كالاها يا خدمات جايگزين
محصولاتي هستند كه متفاوت به نظر مي رسند ، اما مي توانند به عنوان يك جايگزين رضايت مشتري مشتري را جلب كنند.
پورتر معتقد است اغلب عوايد بالقوه صنعت را محدود مي كنند زيرا سقفي براي قيمت محصولات آن صنعت ايجاد مي كنند و سودآوري آن را محدود مي كنند.
Power Of Buyers
قدرت خریداران: قدرت چانه زني خريداران
خريداران از طريق توانايي خود در كاهش قيمتها ، در وادار كردن توليدكنندگان به توليد كالاها بهتر و ارائه خدمات بيشتر و همچنين رو در روي هم قراردادن رقبا ، مي توانند بر يك صنعت اثر بگذارند. قدرت خريدار يا توزيع كننده به تحقق و وجود عواملي مانند خريد انبود توسط يك خريدار – استاندارد بودن محصول – هزينه تغيير فروشندگان – سود اندك براي خريدار- كيفيت كالا دارد
Power Of Suppliers
قدرت تهیه کنندگان: قدرت چانه زني عرضه كنندگان
عرضه كنندگان با بهره گيري از توان خود در افزايش قيمت يا كاهش كيفيت كالاها خدمات خريداري شده ، مي توانند بر يك صنعت تاثيربگذارند.
Power Of Others Stakeholders
قدرت ديگر گروه هاي ذي نفع :
به فهرست پورتر بايد عامل ششمي را افزود كه انواع گروه هاي ذي نفع در محيط كاري را نيز در برگيرد . برخي از اين گروه هاي ذي نفع عبارت ا ند از دولت ها ( اگر صريحا در جايي ديگر به آن اشاره نشده است ) ، جوامع محلي ، اعتباردهندگان ، اتحاديه هاي تجاري ، گروه هاي ذي نفع خاص و سهامداران .

Entry biarrier
مانع ورود: مانعي است كه ورود يك شركت جديد را به يك صنعت را سخت مي كند
برخي از موانع ورود شركتها به صنعت
صرفه جويي هاي مقياس – متمايز شدن محصول – نيازهاي سرمايه اي –هزينه هاي بالاي تغيير محصولات مورد استفاده – دسترسي به كانالهاي توزيع – ميزان هزينه ها ربطي به اندازه شركت ندارد- سياستهاي دولت
Industry Competitions

1- Rivalry Among Existing Firms
2-Threat of Substitute products
or services
3-Bargaining Power of Buyers
4-Bargaining Power of Suppliers
5-Relative Power Of Other Stakeholders

Analyzing the Task Environment

Strategic group
گروه استرات‍ژيك: مجموعه اي از شركتها يا واحدها ي تجاري است كه " از استراتژيهاي مشابه پيروي مي كنند"
فايده طبقه بندي شركتها به مجموعه اي از گروههاي استراتژيك براي مديران ايجاد فضايي بهتر براي درك محيط رقابتي است .
Strategic type
تيپ استراتژيك : عبارت است از گروهي از شركتها با توجه به يك جهت گيري استراتژيك مشترك و تركيبي از ساختار ، فرهنگ و فرآيندهاي همراه آن استراتژي
Miles & Snow
مايلز و اسنو معتقدند كه شركتهاي رقيب در يك صنعت را مي توان به چهار گروه مدافعان ، فرصت جويان ، تحليگران و منفعلان طبقه بندي كرد.
Dependers
مدافعان : شركتهاي كه خط توليد آنها محدود بوده و بر افزايش كارآيي عمليات فعلي تاكيد مي ورزند.
مشكلات : اين هزينه گرايي آنها را از خلاقيت در حوزه هاي جديد باز مي دارد . ممكن از از عمليات بازاريابي و غيره غفلت كنند.
Prospectors
فرصت جويان : شركتهاي جست و جو گر و آينده نگري هستند كه خط توليد نسبتا گسترده و بزرگي دارند و بر نوآوري در محصول و فرصتهاي بازار تاكيد مي ورزند
مشكلات : اين فروشگرايي ، آنها را تا حدودي ناكارا مي نمايد. اين شركتها خلاقيت را بر كارآيي ترجيح مي دهند
Analyzers
تحليلگران : شركتهايي هستند كه در حداقل دو حوزه بازار – محصول مختلف فعاليت مي كنند. يكي از اين دو حوزه با ثبات و ديگري متغير است
در حوزهاي با ثبات بر كارآيي تاكيد مي شود. در حاليكه در حوزه متغير بر خلاقيت تاكيد مي ورزند.
Reactors
منفعلان : شركتهاي منفعلي هستند كه فاقد يك رابطه با ثبات بين استراتژي – ساختار و فرهنگ هستند
مشكلات : پاسخهاي (غالبا نا كارآ) آنها به فشارهاي محيطي معمولا به شكل تغييرات بخشي و جزئي استراتژيك مي باشد
با تقسيم بندي رقابت به اين چهار طبقه ، مدير استراتژيك نه تنها مي تواند به خوبي اثربخشي هدف گيري ها و جهت گيري هاي خاص استراتژيك شركت را كنترل و ارزيابي ميكند ، بلكه مي تواند بر تحولات صنعت در آينده ، طرحها و سناريوهاي مختلف اثر بگذارد.

Hyper Competition
ابررقابت (رقابت برتر): به موقعيتي اطلاق مي گردد كه در آن يك صنعت ، در سطحي از عدم اطمينان در حال تزايد قرار مي گيرد و مزيت رقابتي اش موقتي است .
مثال : صنايعي كه قبلا خانگي بوده اند (صنعت لوازم خانگي ) به تدريج به صنعتي جهاني تبديل مي گردند. رقباي جديد منعطف ، جسور و خلاق كم كم به سمت بازارهاي تثبت شده حركت كرده و به سرعت از مزاياي شركتهاي بزرگ و حاكم بر بازار مي كاهند.
خصوصيات ابر رقابت :
كانالهاي توزيع از كشوري به كشور ديگر فرق مي كند
به علت بهره گيري از سيستمهاي پيچيده اطلاعات تغيير مي كنند.
شركتها بر روابط نزديكتر با عرضه كنندگان تاكيد بيشتري دارند. تا به اين وسيله هزينه ها را كاهش بدهند. كيفيت را ارتقاء بخشيده و به تكنولوژي هاي جديد دست يابند.
شركتها به سرع ياد مي گيرند كه از استراتژيهاي موفق مورد استفاده پيشگامان بازار تقليد كنند و نگهداري مزيت رقابتي براي مدتي خيلي طولاني ، دشوار تر و سخت تر مي شود.
نظريه دي اوني
به دليل كوتاه شدن چرخه هاي حيات محصول و طرح محصول ، ورود و بهره گيري از تكنولوژي هاي جديد ، ورود مرتب تازه واردان ناخوانده به صنعت ، موقعيت يابي دوباره اجباري ، تعريف اجباري و دوباره محدوده هاي بازار هم زمان با ادغام صنايع مختلف ، ثبات بازار تهديد مي شود.
در صنايع ابر رقابتي مثل كامپيوتر شركتها ، مزيتهاي رقابتي شركتها ، نتيجه دو چيز است .
1- دانش و آگاهي به روز آنها از تغييرات محيطي و فعاليت رقبا
2- تمايل به ريسك كردن و از دست دادن مزيت رقابتي فعلي با ميد و انگيزه كسب يك مزيت رقابتي و جديد ديگر
شركتها ها بايد حاضر شوند ، قبل از اقدام رقبا ، توليد محصولات فعلي خود را متوقف و محصولات عامه پسند و جديد توليد و عرضه كنند تا بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ كنند. در نتيجه ، اهميت آگاهي و اطلاع از بازار و صنعت ، بسيار زياد است .
Industry Matrix
ماتريس صنعت : عوامل استراتژيك خارجي فراروي صنعت خاص را ( فرصتها و تهديدها ) خلاصه و دسته بندي مي كند
Competitive Intelligence
اطلاعات رقابتي : عبارت است از طرح و برنامه رسمي جمع آوري اطلاعات در باره رقباي يك شركت .
بسياري از شركتها از سازمانها ديگري مثل شركتهاي مشاوره و تحقيقات مي خواهند تا در باره محيط اطلاعاتي جمع آوري كنند و در اختيار آنها قرار دهند.
پيش بيني : اگر چه بررسي محيطي ، اطلاعات با ارزشي در باره وضعيت كنوني و روندهاي فعلي در اختيار قرار مي دهد ، اما براي پيش بيني مسير اين روندها كمي خلاقيت و خوش شانسي ، لازم است . البته ، پيش بيني ها معمولا بر اساس مجموعه اي از فرضيات ، با ارزش يا بي ارزش صورت مي گيرند.
روش هاي پيش بيني
براي پيش بيني آينده روشهاي مختلفي وجود دارد. و هر يك داراي مخالفان و موافقان خود است .
اما در كل روشهاي پيش بيني شامل دو قسم زير است
1- روشهاي كمي ( الگوسازي ، آماري ، اقتصاد سنجي ، رگرسيون ، سريهاي زماني ، برون يابي روند و ... )
2- روشهاي كيفي ( سناريو نويسي ، دلفي ، طوفان مغزي و ... )
Scenario writing
سناريو عبارت است از توصيف داستان گونه وضعيتهاي مختلف محتمل يك رويداد در آيند.
سناريو نويسي پس از فرابرآورد پر استفاده ترين و متداول ترين تكنيك پيش بيني است . بنابراين سناريو تنها شرح مكتوب حالتي در آينده است .
سناريوي صنعتي
عبارت است از پيش بيني و تشريح وضعيت صنعت در آينده .
تجزيه و تحليل زنجيره ارزش
عبارت است از مجموعه اي به هم پيوسته از فعاليتهاي ارزش ساز كه از خريداري مواد اوليه اصلي از عرصه كنندگان شروع و با مجموعه اي از فعاليتهاي داراي ارزش افزوده براي توليد و بازاريابي يك محصول يا يك خدمت ادامه يافته و به توزيع كالاها ميان مشتريان نهايي يا مصرف كننده ختم مي گردد .
Center of gravity
مركز ثقل : بخشي از زنجيره است كه بيشترين اهميت را براي شركت دارد و بخش اعظم تخصص و توانايي هاي شركت (شايستگي اصلي اش ) نيز در اين بخش است .
بنابر نظريه گلبريث ، مركز ثقل شركت يك شركت معمولا جايي است كه شركت فعاليت خود را آغاز كرده است
Vertical Integration
يكپارچگي عمودي : رشد را مي توان از طريق يكپارچگي عمودي محقق ساخت . يكپارچگي عمودي عبارت است از انجام وظايفي يا فعاليتهايكه كه قبلا توسط يك عرضه كننده Bcakward INT ) ) يا توزيع كننده (Forward INT) صورت مي گرفته است .معمولا بعد از اينكه شركت با بدست آوردن مزيت رقابتي خود را تثبت كرد ، يكي از اولين اقدام هاي استراتژيكش ، حركت رو به جلو و رو به عقب آن در امتداد زنجيره ارزش براي كاهش هزينه ها ، تضمين دست يابي به مواد خام اساسي يا اطمينان خاطر از توزيع محصولات شركت است به اين روش يكپارچگي عمودي مي گويند

Backward Integration
يكپارچگي عمودي به پايين : وظايف عرضه كننده
Forward Integration
يكپارچگي عمودي به بالا : وظايف توزيع كننده
سه نوع يكپارچگي عمودي
Full Integration
Taper Integration
No Integration

يكپارچگي عمودي كامل : شركت 100 درصد نيازهاي كليدي خود را مي سازد و تمام فعاليت توزيع به عهده شركت است
يكپارچگي ناقص : كمتر از نيمي از نيازهاي اساسي شركت توسط خود شركت تامين مي گردد
شركت با عقد قرارداد بلند مدت تمام نيازهاي اساسي خود را اعم از تدارك مواد اوليه و توزيع به عهده سايرين مي گذارد
Value-Chain Analysis
Typeical Value Chain For a Manufactured Product

Ratailer ِDistributer product
Producer fabriction Primary
Manufacturing Raw
Materials
خرده فروش توزيع توليد تست توليد اوليه مواد خام
A Corporation s Value Chain
Corporative Value-Chain Analysis
زنجيره ارزش شركت
هر شركت زنجيره ارزش فعاليتهاي داخلي خاص خود را دارد.
پورتر معتقد است فعاليتهاي اصلي يك شركت توليدي معمولا به شكل نمودار زير مي باشد.

ارائه خدمات بازاريابي و فروش لجستيك خارجي فرايند عمليات توليد لجستيك داخلي
نصب ، تعمير و فروش قطعات ابنارداري و توزيع توليدمحصول انبارداري
نگهداري مواد خام
A Corporation s Value Chain
چند فعاليت پشتيباني مثل تدارك (خريد )، توسعه تكنولوژي ( تحقيق و توسعهR&D ) ، مديريت منابع انساني (HRM) و تحكيم شالوده هاي اساسي ( مالي ، حسابداري ، برنام ريزي استراتژيك ) تضمين مي كند كه فعاليتهاي اصلي زنجيره ارزش به طور كارآرا و اثربخش اجرا مي شوند.
مراحل تجزيه و تحليل زنجيره ارزش شركت
1- بررسي زنجيره ارزش خط توليد هر محصول با توجه به فعاليتهاي توليد كالا يا خدمت .
(كدام فعاليت ها ، نقطه قوت اند ، كدام فعاليتها نقطعه ضعفند؟)
2- بررسي ارتباط موجود زنجيره ارزش هر خط توليد .
اين ارتباط ات بين روشي كه يك فعاليت ارزشي اجرا مي شود (مثل بازاريابي ) و هزينه اجراي فعاليت ديگر ( مثل كنترل كيفيت ) برقرار است
3- هم افزايي هاي بالقوه موجود ميان چرخه هاي ارزش خطوط مختلف يا واحدهاي تجاري را بررسي كنيد.
هر عنصر ارزش ، مثل توليد يا ارزشيابي ، داراي يك صرفه جويي در مقياس است كه بر اساس آن فعاليت ها با كمترين هزينه هر واحد محصول انجام مي شوند.
ساده ترين راه براي آغاز فرآيند تجزيه و تحليل زنجيره ارزش يك شركت ، بررسي دقيق نقاط قوت و ضعف آن شركت مي باشد.
Functional resources
منابع عملياتي : مالي ، فيزيكي ، داراييهاي انساني ، تواناييهاي كاركنان در هر بخش براي تدوين استراتژي و اجراي اهداف ، استراتژيهاي و سياستها لازم .
ساختار و فرهنگ نيز علاوه بر منابع بالا اجزاي كليدي زنجيره ارزش شركت مي باشند




Basic Organization Structure


ساختار استراتژيک سازمان
اگر ساختار سازمان به صورت استراتژيك مطرح شود ، جايگاه هاي ساختاري ذيل بايد نقشهاي مربوطه را ايفا نمايند.
1- در مسير دستيابي به رسالت و اهداف تعيين شده براي هر سازمان ، فرصتها و تهديداتي در محيط برون سازمان ، نقاط ضعف و قوت هم در بيرون سازمان وجود دارند.
ضرورت دارد که نقشي همانند چشم و گوش يا دوربين و آنتن در ساختاري ايفا گردد که علاوه بر تعيين اهداف مناسب براي سازمان ، فرصتهاي قابل دسترسي را شناسايي و نحوه مقابله با تهديدات را مشخص سازد و از طرفي هم ، تعيين نمايد که با کدام نقاط قوت مي توان از فرصتهاي بالاقوه و بالفعل محيط استفاده نمود تا بر اثر تکرار و تداوم اين عمل و با تاکيد بر حذف يا کاهش نقاط ضعف موجود در درون سازماني قادر به مقابله با تهديدات محيط شد. (6W,3H)
2- براي تبديل موارد تعيين شده در بند 1 ، از حالت بالقوه به بالفعل نياز به اخذ وروديهاي مانند مواد، ماشين آلات ،و تجهيزات ، منابع انساني، منابع مالي ، مسيرها و روشهاي عمليات ، مديريت متناسب است كه آنها را به خروجيهاي مانند محصولات يا خدمات ، مطابق با خواسته هاي " ساخت آفرينان " تبديل نمايند. چنين نقشي را در سازمان اجراء گويند.
به عبارتي ساختا ر" اجرا " عامل تبديل وروديها به خروجيهاي مورد نظر كارآفرينان است كه اين عامل را به تعبيري مي توان " تكنولوژي " ناميد. كه خود شامل چهار جز مي باشد
ماشين آلات و تجهيزات – نيروي انساني – اطلاعات و روشهاي اجراء – سازمندهي و مديريت
3- مطالب مذكور در بند 1 (بايدها) و بند 2 (هست ها) را نتيجه خواهتد داد و واضح است كه تعادلي معقول بايد بين اين دو برقرار باشد ،
4- تماي موارد بالا ، براي انجام فعاليت در زمينه هاي مناسب سازماني ، نيازمند پشتيباني هاي مختلف مانند ، بازرگاني ، تدراكاتي ، مالي ، انساني ، آموزشي ، حفاظتي خواهند بود كه در واقع " پشتيباين " چنين نقشي را ايفا خواهند كرد.
5- تمامي جايگا ههاي ساختاري چهارگانه فوق الذكر، تحت نظارت و سرپرستي و كنترل " مديريت " عالي سازمان ، ايفاي نقش خواهند كرد و حل مشكلاتي كه احتمالا بروز پيدا پيدا خواهند كرد.

Technoloy
تكنولوژي:عواملي كه در يك سازمان وروديها را به خروجيهاي مورد نظر ساخت آفرينان تبديل مي كند
چهار جز دارد
Technoware
ماشين آلات و تجهيزات :
Humanware
نيروي انساني :
Infoware
اطلاعات و روشهاي اجراء :
Oragware
سازماندهي و مديريت : اجزاء مذكور را هماهنك نموده و روابط آنها را به صورت هم افزايي دنبال مي كند



6W,3H
بطور خلاصه پاسخ به سوالات مناسب ذيل ، مي تواند مکمل مطالب مذکور در مرحله ساخت آفرين باشد.
Where
کجا - سازمان به چه اهدافي بايد دست يابد؟ مناسب ترين مقصد براي سازمان کجا است ؟
( اهداف ورسالت سازمان)
What
چه اقداماتي - سازمان براي رسيدن مقصد چه اقداماتي بايد انجام دهد؟ چه محصول يا خدمات را بايد ارائه نمايد؟
( توليد محصول يا ارائه خدمات)
Who
چه کساني . چه افرادي در سازمان ، بايسيتي اقدامات مذکور را انجام دهند؟ چه کساني شايستکي انجام آن را دارند؟
( کارکنان)
When
چه زماني . در چه وضعيتي بايسيتي اقدامات لازم انجام پذيريد؟
(زمان تحويل محصول يا ارائه خدمات)
Why
چرا . به چه دليلي ، اقدامات مذکور بايستي انجام پذيرد؟
( با چه انگيزه اي)
Whom
براي چه کساني . بخاطر چه کساني عمليات مذکور انجام مي شود؟
( بخاطر منافع فردي سازماني جامعه)
How
چکونه . چکونکي انجام اقدمات مذکور
( روش اقدام)
How Much
با چه قيمتي . اقدامات مذکور، در نهايت با چه هزينه اي و قيمتي بايد انجام شود؟
( قيمت محصول يا خدمات)
How Meny
به چه مقداري . مقدار و کميتي اقدامات و عمليات فوق الذکر ، چقدر بايد باشد؟
(مقدار محصول يا خدمات)
ساختارهاي مشخص سازماني
Simple structure
ساده : بخش توليد و مالي وجود ندارد و اين ساختار مناسب يك شركت كوچك است كه مدير آن فردي كارافرين است . شركت ممكنه داراي يك يا 2 خط توليد باشد كه در بازار خاص ، كوچك و قابل تشخيص فعاليت مي كند . كاركنان اين شركتها معمولا همه كاره اند.
Functional structure
وظيفه اي : مناسب يك شركت متوسط است كه چند خط توليد دارد . كاركنان آن معمولا در وظيفه اي كه به آنها محول گرديده است فعال مي باشندو در آن تخصص دارند، در اين ساختار بخش هاي تخصصي توليد ، بازاريابي ، مال و منابع انساني وجود دارند.
Divisional structure
بخشي : اين ساختار مناسب يك شركت بزرگ است كه خطوط توليد بسياري در صنايع مرتبط با يكديگر دارد. كاركنان تخصصي – سازماندهي براساس وي‍ژ‍گيهاي محصول /بازار
مديريت اين شركتها در تلاشند تا بهره گيري از ارتباط افقي و كميته هاي تخصصي ، كارايي فعاليتهاي بخش ها را بالا ببرند.
Strategic business units(SBUs)
واحد تجاري استراتژيك : در واقع شكل ارتقا و بهبود يافته ساختار بخشي است .
متشكل از چند بخش كه خود از بخش هاي كوچكتر و مستقل بازار – محصول تشكيل شده اند.
به بخش هاي كوچك اختيار مديريت بر حوزه هاي تحت پوشش تفويض شده است
اندازه يا سطح اين واحدها ناحدود است ولي مي بايست شرايط زير را داشته باشند.
1- داراي ماموريت منحصر به فرد باشند
2- رقباي مشخصي داشته باشند
3- بر بازار خارجي تمركز داشته باشند
4- فعاليتهاي تجاري اش را كنترل كنند.
هدف از ايجاد اين واحد تمركز زدايي است

Conglomerate structure
ناهمگون : اين ساختار براي يك شركت بزرگ مناسب است كه در چندين صنعت نامرتبط به يكديگر فعاليت مي كند. خطوط توليد بسياري را اختيار كرده است . اين ساختار خود نوعي ساختار بخشي به شمار مي رود.
Strategy
Corporate
Cultural intensity
Cultural integration

فرهنگ سازماني يعني مجموعه باورها ، النتظارات و ارزشهاي ياد گرفته شده و تسهيم شده و مورد قبول اعضاي يك شركت كه از يك نسل كاركنان به نسل ديگر منتقل مي شود.
فرهنگ سازماني دو مشخصه اصلي دارد.
1- شدت : يا عمق فرهنگي درجه يا ميزان پذيريش و تعهد كاركنان نسبت به هنجارها ، ارزشها يا محتواي فرهنگي ديگري كه به آن واحد عجين شده است .
2- يكپارچگي : درجه اي است كه تا آن درجه تمام اعضاي يك سازمان در يك فرهنگ مشترك سهيم شده اند.
فرهنگ سازماني
رفتار كاركنان را در سازمان و شركت شكل مي دهد.
به كاركنان سازمان هويت مي بخشد
تعهد كاركنان نسبت سازمان را افزايش مي دهد
براي سازمان به عنوان يك نهاد اجتماعي ثبات ايجاد مي كند
به عنوان مرجع و الگويي كه كاركنان براي درك رفتار مناسب استفاده مي كنند . مطرح ميگردد
هر تغييري در ماموريت ، اهداف ، استراتژي هاي سازمان كه با فرهنگ پذيرفته سازمان در تعارض باشد ناكام و محكوم به شكست خواهد بود. بنابراين هر استراتژي پيشنهاي مي بايست با فرهنگ سازماني مطابقت داده شود والا يك تهديد جدي خواهد بود

بازاريابي استراتژيك
مدير بازاريابي ، حلقه ارتباط بين شركت ومشتري و همچنين رقابت است و وظيفه دقت در زير نظر گرفتن موقعيت شركت در بازار و آميخته بازاريابي است .

Market Position
محل بازار: حوزه اي ويژه براي تمركز عمليات بازاريابي است
موقعيت جغرافيايي – محصول و بازار
بخش بندي بازار: توليد محصولات خاص براي بخش هاي خاص بازار.

Marketing mix

آميخته بازاريابي : تركيب خاص متغيرهاي كليدي تحت كنترل شركت .
محصول – مكان – پيشبرد و تبليغات – قيمت
Product
محصول : كيفيت – ظاهر- قابليت – مدل – برند- بسته بندي – اندازه – خدمات – ضمانت – برگشتي
Place
مكان: كانالها- پوشش – موقعيت – موجودي – حمل و نقل
Promotion
ترقي و پيشبرد و تبليغات : آگهي بازرگاني – فروش شخصي – پيشبرد فروش – تبليغات
Price
قيمت : فهرست قيمت – تخفيفات – تعديل قيمت – دوره هاي پرداخت – اعتبار


Product Life Cycle

چرخ حيات محصول : نموداري است كه رابطه ميان زمان و فروش پولي يك محصول را طي مراحل معرفي ، رشد ، بلوغ و كاهش (فروش ) محصول نمايش مي دهد. مدير بازرگاني يا فروش با بهره گيري از اين مفهوم آميخته بازرايابي يا محصول را يا گروه خاص را محصول را ، با توجه به موقعيتش در چرخه حيات خودش (خود محصول ) ، بررسي مي كند.

Financial Strategic

ماليه استراتژيك : شناسايي و تعيين و كنترل بهترين منابع وجوه نقد توسط مدير امورمالي
اهرم مالي : نسبت بدهي كل به دارايي كل
بودجه بندي سرمايه اي : تجزيه و تحليل و درجه بندي سرمايه گذاريهاي ممكن در خريد داراييهاي ثابت چون زمين – ساختمان – و تجهيزات

R & D Strategic

تحقيق و توسعه استراتژيك : مدير تحقيق و توسعه بايد با توجه به سياستها و اهداف شركتش ، استراتژي تكنولوژي شركت خود ارائه و اجراء كند . وظايف وي به شرح زير مي باشد.
1- انتخاب يك تكنولوژي از تكنولوژيهاي مجود براي شركت
2- توسعه روش اعمال تكنولوژي جديد در محصولات و فرايندهاي جديد
3- تهيه منابع مورد نياز براي موفقيت تكنولوژي جديد

واحد و تحقيق توسعه شركت بر اساس معيارهاي زير ارزيابي مي شود
1- شايستگي تكنولوژيك (Technological competance)
2- مديريت مناسب تكنولوژي
هم از حيث توسعه و هم از حيث نحوه بكارگيري تكنولوژي هاي بديع

آميخته تحقيق و توسعه :

Mix R & D


Basic R & D
Product R & D
Eng R & D
1- تحقيق و توسعه پايه : تمركز بر حوزه هاي نظري مشخصا در آزمايشگاه ها و...
2- تحقيق وتوسعه محصول : تمركز بر بازاريابي – بسته بندي و بهبود محصول
3- تحقيق و توسعه مهندسي : توجه بر مهندسي مانند فرايند كنترل – مشخصات فبي طرح – تجهيزات توليد ...
Technological Discontinuity
ناپايداري تكنولوژيك : جايگزيني يك تكنولوژي با تكنولوژي ديگر.
وقتي روي مي دهد كه از تكنولوژي جديد نتوان براي تقويت تكنولوژي قبلي استفاده نمود. ولي بتوان از آن براي افزايش و ارتقاي عملكرد شركت بهره جست .
وقتي يك تكنولوژي به انتهاي چرخ حيات خود مي رسد رهبري رقابتي بازار از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي گردد.

عمليات استراتژيك


وظيف اصلي مديرعمليات (مدير توليد و يا مدير خدمات ) عبارت است طراحي و راه اندازي سيستمي كه تعداد كالاها مورد نياز را با كيفيتي مشخص ، با صرفه هزينه اي معين و در زماني مشخص توليد كند.
عمليات توليد به دو شكل پيوسته و گسسته(ناپيوسته يا متناوب ) انجام مي گردد.
پيوسته: محصولات به طور پيوسته مونتاژ يا پردازش مي شوند (خط مونتاژ خودرو)
متناوب : عمليات پردازش به شكل متوالي انجام مي گيرد اما شكل كار و توالي فرايند فرق ميكند.


Exterience curve
Learning curve

منحني تجربه : هزينه هاي توليد واحد ، هر بار كه حجم كل توليد (به واحد ) دو برابر مي شود ، تا درصدي (20 تا 30) كاهش مي باشد . درصد واقعي كاهش هزينه هاي توليد از يك صنعت به صنعت ديگر فرق مي كند. و مبتني بر متغيرهاي زير است .
1- مدت زمانيكه يك فرد براي يادگيري يك وظيفه جديد نياز دارد
2- صرفه جويي هاي در مقياس
3- ارتقاي فرايند توليد و كيفيت محصولات
4- هزينه هاي پايين تر مواد اوليه
معمولا مديران از منحني تجربه براي برآورد هزينه هاي توليد محصولات زير استفاده مي كنند.
1- هزينه توليد محصولي كه هرگز و قبلا با فرايند و فنون فعلي توليد نشده است
2- محصولات فعلي كه با بهره گيري از فرآيند يا تكنيكهاي تازه معرفي شده توليد شده است .

Flexible Manafacturing

توليد منعطف : با بهره گيري از تسهيلات بزرگ توليد انبوه براي بهره مند شدن از منافع اقتصادي منحني تجربه مي توان توليدي با حداكثر صرفه جويي اقتصادي و سودآوري بدست آورد .

HRM

منابع انساني استراتژيك: وظيفه مدير منابع انساني ، انتخاب فرد مناسب براي كار يا وظيفه مناسب و نزديك تر كردن ويژگيهاي شاغل به ويژگيها و الزامات شغل است .
دلائل بروزآوري و بهره گيري از شرح شغلها:
1- انتخاب كارمند مناسب
2- ارزشيابي كاركنان
3- آموزش كاركنان
4- توسعه شغلي آنها
5- مديريت بهتر امور حقوق و دستمزد
6- مذاكرات كاري
7- خلاصه كردن و طبقه بندي كل منابع انساني شركت بر اساس مهارت هاي كاركنان.
بهره گيري از گروه ها
به تدريج مديران سازمانها در مي يابند كه براي موثر و مفيد شدن نيروهاي انساني سازمان ، بايد در نحوه بكارگيري كاركنان انعطاف بيشتري داشته باشند..
روشهاي چون : پاره وقت – تقسيم وظايف – كار با چارچوب زماني منعطف – قراردادي – پيماني در كنار استخدام منابع انساني تمام وقت و دائم در مديريت استراتژيك سازمانها موجب بالارفت كارآيي سيستمها مي گردد
مهندسي هم زمان : فرآيندي كه منابع انساني متخصص گزينش شده با يكديگر مشغول و با بكارگيري روش هاي مختلف و مقايسه آنها با يكديگر ضمن تامين خواسته وسليقه هاي مشتريان، محصولاتي مقرون به صرفه طراحي مي كنند.