4-
Evaluation
And Control
كنترل و ارزيابي : فرايندي است كه توسط آن بر فعاليتها و نتايج عملكرد شركت نظارت مي شود تا بتوان عملكرد واقعي شركت را با عملكرد مطلوب مقايسه كرد.
Performance gap
شكاف عملكرد : وقتي وجود دارد كه بين عملكرد شركت و انتظارات مديران، فاصله وجود دارد
فرآيند كنترل و ارزيابي :
فرآيند كنترل و ارزيابي :
1- تعيين موضوع ارزيابي : مديران ارشد و مديران عملياتي بايد آن دسته از فرآيندهاي اجراء و نتايجي را كه مي خواهد كنترل و ارزيابي كنند مشخص مي كنند. و به دو چيز بستگي دارد الف - واحد سازماني كه بايد ارزيابي شود ب – اهداف مورد نظر
2- تعيين استانداردها و معيارهاي ارزيابي : استانداردهاي كه براي اندازه گيري عملكرد مورد استفاده قرار مي گيرند، شرح دقيق و مفصل اهداف استراتژيكي اند.
3- ارزيابي عملكرد واقعي : بايد در زمان مقرر عملكرد واقعي را ارزيابي و اندازه گيري كرد.
4- عملكرد واقعي با استانداردها مقايسه گردد. اگر عملكرد واقعي در رنج تغييرات مطلوب واقع گرديده فرآيند ارزيابي متوقف گردد
5- انجام عمليات اصلاحي : اگر نتايج عملكرد واقعي با نتايج پيش بيني فاصله زيادي دارد ، بايد اقدامات اصلاحي را براي تصحيح انحرافات و پيش گيري از وقوع مجدد خطاها بكار بسته و فرآيند را از مرحله 3 آغاز نمود.
Feedback/Learing
بازخور : يادگيري الگوي مديريت استراتژيك : در هر مرحله اي كه تصميم هاي قبلي نتيجه مورد نظر را نداشته باشد .تصميم جديدي براي فرايند قبلي اتخاذ مي گردد
در فرآيند بازخور بايد به سوالات زير پاسخ داد.
1- آيا انحرافات موجود ، تنها يم نوسان و رويداد اتفاقي بوده ؟
2- ايا فرآيند ها دارند به طرز نادرسي اجرا مي شوند؟
3- ايا فرآيندها براي دست يابي به استاندارد وطلوب مناسب اند؟
ROI
بازگشت سرمايه : معياري براي اندازه گيري ارزيابي توانايي بخش يا شركت در حصول به يك هدف سودآور ، مفيد مي باشد.
EPS
عايدي هر سهم
اROE
حقوق صاحبان سهام
سه تكنيك مربوط به اندازه گيري بين المللي
سه تكنيك بسيار مورد استفاده در ارزيابي عملكرد بين المللي عبارتند از :
1- نرخ بازگشت سرمايه :
2- تجزيه و تحليل بودجه:
3- مقايسه هاي تاريخي :
شركتهاي بين المللي به دو طريق مي توانند در همه جاي دنيا سود خوبي بدست آورند:
1- انعكاس و گزارش سود كمتر در كشورهايكه نرخ ماليات بالاست
2- فعاليت در كشورهايكه با نرخ ماليات پايين
تصميم گيري استراتژيك
1-Rare
2-Consequential
3-Directive
ويژيگيها: به آينده بلند مدت سازمان مربوط مي شوند
1 – نادر بودن : تصميمات استراتژيك اتفاقي هستند و مشخصا سابقه اي بلند مدت براي پي گيري ودنبال كردن ندارند
2- نتيجه محور بودن : منابع قابل توجهي را جذب مي كنند و تعهد جدي سازمان را مي طلبند
3- هدايتگر بودن : مي توان در تصميمات كم اهميت تر و انتخاب اقدامات بعدي در سازمان مورد توجه و استفاده قرار گيرد
Steering Controls
كنترلهاي هدايتگر: متغيرهاي اندازه گيري كه بر سود آوري آتي تاثير مي گذارند.
Behavior control
كنترل علت(رفتار): چگونگي انجام كنترل بر اساس سياستها ، مقررات ، رويه هاي عملياتي استاندارد و دستورهاي صادره سرپرست ايزو 9001 مديريت كيفيت و تضمين كيفيت
Output control
كنترل معلول : كنترل بر نتيجه واقعي عملكرد
Activity – based Costing
ارزش هزينه يابي بر مبناي فعاليتها، يك روش حسابداري جديد است كه براي تشخيص هريه هاي غير مستقيم و ثابت به هر محصول يا گروهي از محصولات براساس فعاليتهاي ارزش افزوده انجام شده روي آن محصول مورد استفاده قرار مي گيرد.
سبكهاي تصميم گيري استراتژيك مينتزبرگ
اغلب يك فرد كارآفرين يا مديرعامل مقتدر كه از يك بينش قوي برخوردار است گرفته مي شود فردي كه قادر است به سرعت ديگران را به پيروي و تبعيت از افكارش متقاعد كند.
كارآفريني (Entrepreneurial mode) – تعديلي ( Adaptive )- برنامه ريزي ( Palnning mode)
1- سبك كارآفريني : يك فرد مقتدر استراتژي با تمركز و تاكيد بر فرصتها و با در اولويت دوم قراردادن مشكلات در مرحله دوم طراحي مي نمايد هدايت استراتژي به عهده طراح مي باشد. (بيل گيتس در ميكروسافت )
2- سبك تعديلي : يا سبك تركيبي بجاي بررسي هاي گسترده و فعال براي كشف فرصتهاي جديد ، براي مشكلات موجود راه حلهاي انفعالي و فوري ارائه مي گردد. در اين سبك بر سر اولويت بندي اهداف عملياتي بحثها و بررسي هاي بسياري صورت مي گيرد. (بيمارستانهاي بزرگ – دانشگاه ها – آژانشهاي بزرگ مسافرتي از اين سبك استفاده مي كنند)
3- سبك برنامه ريزي : شامل موارد زير است – جمع آوري هدفمند اطلاعات مناسب براي تجزيه و تحليل موقعيت ، خلق استراتژيهاي جايگزين عملي و ممكن ، و انتخاب عاقلانه و معقول مناسترين استراتژي در اين سبك هم بر كشف فرصتهاي جديد ، تحقيقات فعال و گسترده اي انجام مي شود و هم براي مشكلات موجود ، راه حلهاي فوري ارائه مي گردد.
4- سبك چهارم : فزاينده منطقي ( گام به گام منطقي ) اين سبك تركيبي از سبكهاي تصميم گيري برنامه ريزي ، تعديلي و تا حد سبك كارآفريني است
مدل 8 مرحله اي مدبريت استراتژيك
نقش مديران در اتخاذ تصميمات استراتژيك بهتر و مدل 8 مرحله اي مدبريت استراتژيك
1- ارزيابي نتايج عملكرد فعلي
الف – بازگشت سرمايه ، سودآوري و غيره
ب - وجهه استراتژيك شركت ( ماموريت – اهداف – استراتژيها - سياستها
2- بررسي وضعيت اداره خارجي (بررسي عملكرد هيات مديره و مديران ارشد )
3- بررسي محيط خارجي ( كشف عوامل استراتژيكي كه فرصتها و تهديدها را ايجاد مي كنند)
4- بررسي محيط داخلي شركت ( تعيين عواملي كه نقاط قوت و نقاط ضعف هستند)
5- تجزيه و تحليل عوامل استراتژيك ( SWOT)
الف – كشف و مشخص كردن مشكلات
ب - بررسي و بازنگري ماموريت و اهداف شركت در صورت لزوم.
6- خلق ، ارزيابي و انتخاب بهترين استراتژي جايگزين با توجه به تجزيه و تحليل انجام شده در قدم پنجم
7- اجراي استراتژي هاي انتخاب شده به وسيله برنامه ها و بودجه ها و رويه ها
8- ارزيابي استراتژي هاي اجرا شده از طريق سيستمهاي بازخور و كنترل فعاليتها براي مطمئن شدن از اين خيلي از طرحهاي مصوب دور و منحرف نشده اند.
اداره شركت و مسئوليت اجتماعي
نقش هيات مديره : شركت سازوكاري است كه براي كسب سود ، سرمايه ، تخصص و نيروي كار توسط گروه هاي مختلف تاسيس مي شود تا آنها در عوايد كار سهيم باشند.سرمايه گذار يا سهامدار بدون داشتن مسئوليتي در برابر عمليات شركت در سود آن شريك مي شود.
مسئوليتهاي هيات مديره
1- تعيين استراتژي ، جهت گيري كلان شركت ، ماموريت يا چشم انداز شركت
2- جايگزيني ، عزل و نصب مديرعامل و مديران ارشد
3- كنترل نظارت يا هدايت و سرپرستي مديران ارشد
4- بررسي و تصويب نحوه استفاده ار منابع
5- توجه به منافع سهامداران
نقش هيات مديره در ميره استراتژيك
هيات مديره چگونه مسئوليتها و وظايف خود را انجام مي دهد؟
نفش هيات مديره در مديريت استراتژيك انجام و اجراي سه وظيفه زير است :
1- نظارت : هيات از طريق كميته ها در جرايان كليه تحولات داخل و خارج شركت قرار مي گيرد
2- ارزيابي و نفوذ : پيشنهادات ، تصميمات و اعمال مديران را بررسي مي كند.
3- آغز به اقدام و تعيين: مامورت شركت را ترسيم مي كند و گزينه هاي استراتژيك را براي مديران تعيين مي كند
اداره شركت : نقش مديران ارشد
معمولا وظايف مديران ارشد شركت توسط مديرعامل آن سازمان تعيين و توسط او هماهنگ با رئيس هيات مديره سازمان ، معاون اجرائي و معونان بخش ها و واحدها هدايت مي شود.
مسئوليتهاي مديران عامل
مدير عامل حداقل بايد دو مسئوليت حياتي براي مديريت استراتژيك موثر را به انجام برساند
1- رهبري اجرايي و چشم انداز
رهبري اجرائي عبارت است هدايت فعاليت به سمت تامين و تكميل اهداف شركت
چشم انداز استراتژيك ، توصيف آن چيزي است كه يك شركت مي تواند آن بشود. اغلب در ماموريت شركت به آن اشاره و تاكيد مي شود.
جان ولش مديرعامل وقت جنرال الكتريك مي گويد. (( رهبران مقتدر ايتدا چشم اندازي را خلق مي كنند ، سپس آن را صيقل مي دند، بعد با اشتياق آن را مالك مي شوند و نهايتا بي رحمانه و سرسختانه آن را تكميل مي كنند))
مديران عاملي كه چشم انداز استراتژيك شفاف و روشني دارند، اغلب به عنوان رهبران پويا و كارفرما شناخته مي شوند.
2- مديريت فرايند برنامه ريزي استراتژيك
فرآيند برنامه ريزي استراتژيك در شركت توسط مديران ارشد آغاز و مديريت مي شود. اين فرآيند با پرسش از واحد هاي تجاري و حوزه هاي عملياتي براي ارائه طرحهاي استراتژيك براي خود و يا با ارائه يك طرح كلان كه واحدها با توجه با آن بتوانند طرحهاي خود را آماده كنند آغاز مي شود.
فريدمن و ديدگاه اقتصاد جهاني و مسئوليت اجتماعي
مصرانه بر اقتصاد جهاني آزاد با حداقل دخالت دولتها اصرار ورزيده و با مفهوم مسئوليت اجتماعي مخالف است . او متعقد است كه اگر سازماني مثلا براي كاهش آلودگي محيط زيست هزينه كند يا براي مبارزه با بيكاري ، تعداد كارگر مازاد بر نياز استخدام كند ... به عبارتي مسئولانه عمل كند در اين صورت سرمايه سهامداران را به هدر داده است .
فريدمن از مسئوليت اجتماعي شركت با عنوان " يك دكترين اسا سا ويرانگر" نام برده است
عنوان كرده است كه" يك و تنها يك يك مسئوليت اجتماعي براي شركت تجاري متصور است – استفاده از منابع جامعه و مشاركت در فعاليتهاي كه براي افزايش سود طراحي شده اند تا آنجا كه از قواعد بازي خارج نشوند، يعني رقابت كاملا آزاد و شفاف باشد وهيچگونه فريب و خدعه اي در كار نباشد."
ديدگاه اقاي كرل
كرل معتقد مي باشد كه مديران يك سازمان تجاري 4 مسئوليت دارند.
1- اقتصادي : توليد كالاها و خدمات مفيد و مورد نياز جامعه و فروش آنها
2- حقوقي : توسط دولت و در قالب حقوقي كه انتظار مي رود توسط مديران رعايت شود.
3- اخلاقي : وظيفه شركت در پيروي از باورهاي مورد قبول جامعه به منظور ارائه چهره مورد قبول به جامعه
4- فداكاري كردن : اساسا تعهداتي اختياري هستند كه يك شركت به آنها تن در مي دهد (كمكهاي انسان دوستانه- آموزش افراد بي كار – برپايي مراكز مشاوره )
تفاوت مسئوليتهاي اخلاقي و فداكاري در اين است كه عموما مردم از سازمان توقع فداكاري ندارند ولي انتظار دارند ارزشهاي اخلاقي را مراعات نمايند
مسئوليتهاي اجتماعي از ديدگاه كرل
مسئوليتهاي فداكاري كردن مسئوليتهاي اخلاقي مسئوليتهاي حقوقي مسئوليتهاي اقتصادي
مختار است انجام بدهد بهتر است انجام بدهد مجبور است انجام بدهد بايد انجام بدهد
كرل معتقد است كه يك شركت تجاري ابتدا بايد سود كسب كند تا بتواند مسئوليت اقتصاديش را انجام بدهد
براي اينكه باقي بماند و به فعاليت خود ادامه دهد بايد از قوانين پيروي كند و به عبارت ديگر به مسئوليت حقوقي خود عمل كند
تا اينجا آقاي كرل و قريدمن با هم اتفاق نظر دارند اما كرل با بيان اينكه مديران شركت علاوه بر مسئوليتهاي اقتصادي و حقوقي مسئوليتهاي اخلاقي و فداكاري نيز دارند با هم در تضادند.
گروه هاي ذينفع
دسته ها يا افرااد حقيقي يا حقوقي كه در فعاليتهاي تجاري سازمان ذينفع مي باشد به گروه هاي ذي نفع مشهورند
۱۳۸۷ خرداد ۵, یکشنبه
مباني مديريت استراتژيك - بخش چهارم - اجراي استراتژي
3 - Startegy implementation
3- اجراي استراتژي : فرايندي است كه به وسيله آن استراتژي ها و سياستها در تمام مراحل تهيه برنامه ها ، بودجه ها و رويه ها مورد توجه قرار گرفته و اعمال مي شوند.
براي آغاز اجراي استراتژي ، استراتژي سازان بايد به سه پرسش كليدي زير پاسخ دهند:
1- چه كسي (كساني ) طرح استراتژيك را اجراء خواهند كرد؟
2- چه كار بايد بكنند؟
3- آنها چطور آن كار را انجام خواهد داد؟
مديران بخش ها و حوزه هاي وظيفه اي با هكاري خود براي طراحي برنامه ها ، بودجه ها و رويه ها مورد نياز براي اجراي استراتژي همكاري مي كنند. آنها هم چنين تلاش مي كنند تا با تلفيق بخش ها و حوزه ها ، هم افزايي مطلوب سازمان را ايجاد كنند و بدن وسيله براي آن سازمان مزيت رقابتي به وجود آورند.
Programs
برنامه : عبارت است از بيان و اظهار فعاليتها يا قدم هاي لازم براي اجراي كامل يك طرح واحد
Budgets
بودجه : عبارت است از اعلام برنامه اي شركت در قالب پول
procedures
رويه ها : مجموعه اي از فنون يا اقدامات متوالي است كه به تفضيل روش مورد نظر اجراي يك شغل يا وظيفه خاص را شرح مي دهد
هم افزايي : يكي از اهداف و آرمانهاي مورد نظر در اجراي هر استراتژي ، ايجاد هم افزايي ميان وظايف و واحدهاي فعاليت است ، به همين خاطر است كه عموم شركتها پس از انجام عمليات خريداري ، مجددا طراحي ساختار مي شوند.
راز موفقيت شركتهاي موفق
( در اجراي استراتژي )
استراتژي را خوب اجراء مي كنند – شيوه كارمنديابي و جذب نيروي خوبي دارند- شيوه رهبري خوبي دارند.
فرآيند جذب نيرو و تغييرات لازم در تركيب نيروها تابع تغيير در استراتژي است
براي اعمال يك تغيير در استراتژي شركت ، شايد لازم باشد ساختار سازماني نيز به نحوي دستخوش تغيير گردد.
ساختار سازماني تابع استراتژي است . فرايند تغيير آن از الگوي زير تبعيت مي كند.
1- استراتژي جديد خلق مي شود
2- مشكلات جديد مديريتي ، ظهور مي كند.
3- عملكرد اقتصادي كاهش مي يابد
4- ساختار جديد و مناسب ديگري طراحي و خلق مي شود
5- سود به سطح قبلي اش بر مي گردد.
تغييرات در محيط در قالب تغييرات استراتژي شركت منعكس خواهد شد، بنابران منجر به تغيير در ساختار سازماني شركت نيز خواهد بود.
Startegic of Development
مراحل توسعه شركت : شركتهاي موفق ، معمولا در زمان رشد و توسعه از يك الگوي توسعه ساختاري ، به نام مراحل توسعه پيروي مي كنند.
ابتدا از ساختار ساده يك شركت كارآفرين پيروي كرده و بعدا بزرگتر شده و بخش هاي كاري و وظيفه اي جديد مثل بازاريابي و توليد و مالي و طراحي را ايجاد نموده و با تداوم موفقيت ها ، شركت خطوط توليد جديدي در صنايع مختلف ايجاد مي كند . و به تدريج ساختار سازماني خود را به بخش هاي به هم مرتبط توسعه مي دهند.
تفاوت هاي ميان اين سه مرحله از توسعه شركت از حيث مشكلات خاص ، اهداف ، استراتژيها، سيستم هاي پاداش و ديگر ويژگيهاي مراحل مي باشد.
موانع فراروي تغيير مراحل :
شركتها اغلب دچار مشكل مي شوند زيرا نمي توانند بر اساس روال منطقي كه به آن اشاره كرديم از يك مرحله به مرحله بعدي بروند.
موانع حركت شركت از مرحله به مرحله ديگر دو دسته اند.
1- موانع داخلي : فقدان منابع ، فقدان توانايي لازم ، خوددراي و طفره رفتن مديران ارش از مشاركت دادن ديگران در فرآيند تصميم گيري
2- موانع خارجي : شرايط اقتصادي ، نبود يا كمبود نيروي انساني ماهر لازم در بازار كار و ركود بازار.
ORG life cycle
چرخه حيات سازمان : به جاي توجه به مراحل توسعه ساختار سازماني شركت ، چرخه حيات سازمان بر مهم ترين مسئله اي هر شركتي با آن روبرو مي شود ، تاكيد مي كند و ساختار سازماني در درجه دوم اهميت است .
چرخه حيات سازمان نشان ميدهد كه يك شركت چگونه رشد مي كند ، بزرگ مي شود(توسعه مي يابد) ، و سرانجام مي ميرد(منحل مي گردد)
در چرخه حيات سازمان (ORG life cycle) نشان داده مي شود كه چگونه يك سازمان در مرحله اول چرخه متولد شده و در مرحله دوم رشد مي كند و به مرحله سوم يعني بلوغ مي رسد يا بزرگ مي شود(توسعه مي يابد) ،و در مرحله چهارم پير مي شود و در مرحله پنجم يعني انتهاي خط سرانجام مي ميرد(منحل مي گردد) يا فنا مي شود.
در سازمانها جهش يا پرش از مرحله اي به مرحله بعدي امكان پذير مي باشد . و اين جهش ممكن است جهشي مثمر ثمر يا حتي فنا كننده باشد مثلا جهش از مرحله تولد به مرحله بلوغ طبيعتا فايده ساز بوده و جهش از مرحله رشد به مرحله چهارم و پنجم گرچه در ايران اسلامي در بين سازمانها متداول مي باشد اما يك حركت سازماني مثبت محسوب نمي گردد.
مديران سازمانها{ مقصود عام است - مملكت داران - حاكمان مديران و ... ) مي بايست آنچنان حركت سازماني سازمان خود را ترسيم و تنظيم و اجراء نمايند كه ناخواسته در طوفان تهديدات بيروني و ضعف دروني گرفتار امواج سهمگين مرحله چهارم يعني پيري زود رس نگرديده و در نهايت بلافاصله بعد از مرحله پنجم يعني مرگ سازماني را تجربه نكنند.
مراحل چرخه حيات سازمان
مرحله اول : تولد
مرحله دوم : رشد
مرحله سوم : بلوغ
مرحله چهارم : پيري
مرحله پنجم: مرگ
تاثير مراحل چرخه حيات سازمان بر استراتژي و ساختار سازماني شركت
ساختارهاي پيشرفه سازماني : ماتريسي/ شبكه اي
Job Design
طراحي شغل : بازنگري در وظايف افراد و تلاش براي اينكه بتوان آنها را براي شركت مفيد تر و تناسب آن را با توانايي ها و ويژگيها فيزيكي و رواني كاركنان بيشتر كرد.
Reengineering
مهندسي مجدد:
عبارت است از طراحي مجدد و ريشه اي فرآيندها كسب و كار به منظور كسب موفقيتهاي عمده در كاهش هزينه ها ، در ارائه بهتر خدمات و در زمان . مهندسي مججد در نوع خود يك ساختار سازماني نيست ، اما راهي مناسب و موثر براي اجراي يك استراتژي است . مهندسي تلاش دارد تا شركت را از بند قوانين و رويه هاي كهنه و پوسيده رها سازد.
Staffing
جذب نيرو و رهبري :
جذب نيرو عبارت است از انتخاب و به كارگيري كاركنان .
براي اجراي استراتژيها و سياستها ي جديد ، بايد به اولويت هاي جديد مديريت منابع انساني و تغيير شيوه به كارگيري كاركنان توجه نمود
راز موفقيت شركتهايكه در اجراي استراتژي موفق ميشوند.
1- استراتژي را خوب اجراء مي كنند
2- در اجراي استراتژي ، از شيوه برتر كارمند يابي و جذب نيرو بهره مي برند.
3- شيوه رهبري مناسب در اجراي استراتژي از طريق اهداف عملياتي شفاف و مشخص و ترويج كارگروهي
براي موفق شدن يك استراتژي رقابتي ، مي بايست با بهره گيري از برنامه هاي حساب شده به دقت آنرا اجرا نمود.
فرآيند جذب نيرو و تغييرات لارم در تركيب نيروها تابع تغيير در استراتژي است
انتخاب مديران مناسب با استراتژيها
براي اجراي موفق استراتژيها ي بنگاه يا كسب و كار و بر اساس نوع استراتژي ، بايد مناسبترين مديرعامل را انتخاب نمود. مديرعامل اجرايي به آن گروه از مديران اطلاق مي شگردد كه از مجموعه اي از مهارتها و تجارب برخوردارند.
براي هر استراتژي خاص بايد نوعي خاص از مديران را انتخاب نمود.
1- يك مدير جسور ، بسيار مجرب يك متخصص صنعتي پويا براي شركتي كه از استراتژي رقابتي تمركز
2- مديري از قدرت تجزيه و تحليل بالايي برخودرا است براي شركتي كه استراتژي تنوع
3- مديري با روحيه محافظه كارانه براي شركتي كه استراتژي ثبات را رويه جاري خود نموده است
4- مديري جسور با تخصص تغيير جهت براي شركتي كه در يك صنعت جذاب موقعيت خوبي ندارد.
5- مدبر و متخصص تصفيه براي شركتي نه راه پس دارد و نه راه پيش
مناسب ترين مدير براي شركت با تغيير مرحله ايكه شركت در آن قرار دارد و ورود به مرحله بعدي مرتبط است .
Downsizing
كوچك سازي : عبارت است از حذف برنامه ريزي شده پستها يا مشاغل (از مشكلات استراتژي كاهش مي باشد)
در استراتژي كاهش ، شركت با مصرف منابع داخلي خود و اقدامات اشتباه ديگر به جاي كاينكه موجب تقويت خود گردد . موجب ضعف خود ميشود. براي موفقيت طرح كوچك سازي ، پيروي از رهنومدهاي زير مفيد مي باشد.
1- بجاي حذف برخي كارها ، تنها كارهاي غيرضروري حذف شوند
2- اگر پيمانكاران برخي كارها را خوب و با هزينه كمتر انجام مي دهند آن كارها بيرون سپاري گردد
3- به دنبال منفع بلند مدت باشيد
4- دليل اقدامات خود را به روشني بيان كنيد.
5- روي كاركنان باقيمانده سرمايه گذاري كنيد.
6- با ايجاد شغل هاي ارزش افزوده ، خلا ء ناشي از حذف را مشاغل را پركنيد
Staffing
مسائل بين المللي جذب نيرو: به دليل تفاوت هاي فرهنگي ، بايد براي هر كشور و فرهنگ از يك سبك خاص مديريتي وروش هاي خاص مديريت منابع اسناني مناسب با آن فرهنگ بهره جست .
1- بسياري از شركتهاي چند مليتي تلاش مي كنند كه براي تصدي پستهاي مديريتي شعبات ونمايندگي خود را در كشورهاي ديگر ، از افراد و شهروندان تحصيل كرده وماهر همان شكورها استفاده نمايند.
2- بسياري از شركتهاي چند مليتي براي تصدي پستهاي مديريتي خود مبادرت به استخدام كاركنان و افراديكه جهت گيري و ديد جهاني و بين الملي دارند ، بدون توجه به كشور و زاد گاه مي گيرند
شركت هاي چند مليتي پس از استخدام مديران قبل از اعزام آنها به كشورهاي ديگر به آنها آموزشهاي فرهنگي و ميان فرهنگي ميدهند. شركتهاي اروپايي با روند فوق 6 درصد احتمال شكست مديران خود را كاهش داده اند.
Leadership
رهبري : اجراي استراتژي شامل مقوله رهبري نيز مي شود. رهبري عبارت است از ترغيب كاركنان به بهره گيري موثر (اثر بخش ) و كارا از توانايي ها و مهرتهاي خود براي دستيابي به اهداف سازماني .
رهبري به چند شكل انجام مي گردد.
1- رهبري توسط مديران شركت
2- هنجارهاي مشخص شده و برگرفته از فرهنگ سازماني ، كاركنان را هدايت مي كند
3- كاركناني كه در گروه هاي خودمختار كار مي كنند.
Manage corporate culture
از آنجا كه فرهنگ سازماني مي تواند اثري بسزا و چشمگير بر رفتار تمام كاركنان بگذارد، لذا توانايي آن شركت در تغيير جهت گيري استراتژيكش را نيز تحت تاثي خواهد داشت .
فرهگ سازماني معمولا در مقابل تغيير مقاومت مي كند يك عيب قوي و ريشه دارد بودن فرهنگ سازماني اين است كه در صورت تضاد با تغيير مورد نظر مانع موفقيت آن شركت در تغيير ماموريت ، اهداف ، استراتژيها سياستهاي خود مي شوند.
فرهنگ نيز همانند ساختار سازماني و جذب نيرو تابع استراتژي است .
فرهنگ سازمانی: مجموعه ای از ارزشها، اعتقادات، رفتارها، رسوم و تمایلات که به اعضای سازمان کمک می کند در درک اینکه سازمان به چه منظوری بنا نهاده شده چگونه کارها را به انجام می رساند و چه چیزهایی را مهم می داند.
فرهنگ سازمان مهم می باشد زیرا احساس فرد از سازمان رانشان میدهد.
نقطه شروع آن اغلب بنیان گذار سازمان می باشد
كدام فرهنگ ؟
نمي توان گفت كه كدام فرهنگ سازماني ، بهترين است . فرهنگ سازماني بهينه آن فرهنگي است از ماموريت ، اهداف ، استراتژي شركت حمايت كند
مدیریت فرهنگ سازمان:
مدیر باید فرهنگ جاری سازمانی را درک کرده و سپس در اینکه این فرهنگ باقی بماند یا تغییر نماید تصمیم گیری کند.
مدیران بایستی از خط مشی مناسبی بین اینکه یک فرهنگی که هنوز بطور موثر عمل میکند در مقابل تغییر یک فرهنگی که غیر موثر شده است پیروی می نمایند.
Stategy –culture compatibity
سنجش قابليت تطابق استراتژي با فرهنگ سازماني :
هماهنگي بين استراتژي جديد و فرهنگ موجود.
1- ايا استراتژي مورد نظر با فرهنگ سازماني شركت سازگار است ؟
2- ايا مي توان فرهنگ سازماني را به راحتي و متناسب با استراتژي جديد تغيير داد يا تعديل كرد.
3- ايا مديريت شركت حاضراست و مي تواند تغييرات اساسي را انجام دهد و تاخير در كسب نتايج و افزايش احتمالي هزينه ها را تحمل ميكند؟.
4- آيا مديريت هنوز به اجراي استراتژي پاي بند است ؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازماني
ارتباطاات نقش بسيار مهمي در مديريت دارد. بايد كارگران و كاركنان را به طرق مختلف ، مثل ذكر در نشريات ، سخنراني ، آموزش و اجراي طرحهاي توسعه ، از فلسفه تغيير در استراتژي موجود شركت مطلع و آگاه ساخت .
بعضي از ويژگيهاي شركتهاي موفق در مراحل اجراء و اعمال تغييرات فرهنگي به شرح زير مي باشد.
مديرعامل و مديران ارشد آنها بينش و ديدي استراتژيك نسبت به آينده و توائائيهاي بالقوه دارند
تلفيق بينش موجود با عناصر كليدي لازم براي تحقق موفقيت
Stategy –culture
وقتي شركتي با شركت ديگر ادغام مي شود يا آن را خريداري مي كند ، مديران آن شركت بايد احتمال برخوردها و تعارض هاي فرهنگي را مد نظر قرار داده و آن را به دقت بررسي كنند.
چهار روش متدوال مديريت دو فرهنگ سازماني مختلف به شرح زير مي باشد.
Integartion
1- يكپارچه سازي : انسجام دربرگيرنده مجموعه اي بده و بستانها و تعملات فرهنگي طرف است .
Assimilation
2- همگون سازي : غلبه يكي بر ديگري با تمكين اختياري و قانع كننده كاركنان يك شركت بر شركت ديگر
Separation
3 - جدا سازي : جدا كردن فرهنگ دو شركت
Decultureation
4- فرهنگ زدايي : اضمحلال و انهدام يك فرهنگ به دليل فشارهاي شديد و ناخواسته وارده از طرف شركت ديگر
ميزان وفاداري كاركنان شركت خريداري شده به فرهنگ سازماني شركت خود
خيلي كم خيلي زياد نظر كاركنان شركت خريداري شده در باره فرهنگ سازماني شركت خريدار
همگون سازي
انسجام
فرهنگ زدايي
جداسازي كم
برنامه ريزي عملي
با برنامه ريزي عملي مي توان فعاليتها را در جهت تكميل و تحصيل اهداف استراتژيك سوق داد. يك برنامه عملي مشخص مي كند كه چه اقداماتي بايد صورت بگيرد ، به وسيله چه كساني ، چه زمان و دوره زماني و چه نتايجي را بايد انتظار داشت .
MBO
مديريت بر مبناي هدف
Management By Objective
روشي است فراگير كه از طريق ارتباط دادن اهداف عملياتي سازمان با رفتار و اعمال فرد ، تضمين مي كند و كمك مي كند تا اقدامات هدفمند ، و به منظور تحصيل اهداف سازمان انجام گيرند.
TQM
مديريت كيفيت جامع ( Total Quality Management )
فلسفه اي است عملياتي كه بر تعهد به جلب رضايت مشتري و بهبود مستمر كيفيت تاكيد مي ورزد.
اين اهداف كيفيت بهتر و باثبات كالاها و خدمات – پاسخگويي سريع تر و با ثبات تر به نيازهاي مشتريان – انعطاف بيشتر در تعديل با نيازها و سلايق پويا ي مشتريان – هزينه كمتر از طريق بهبود كيفيت و حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده مي باشند
Quality circles
چرخه هاي كيفيت : گروه هاي بهبود كيفيت كه وظيفه شناسايي مشكلات را عهده دار بوده و طرحهاي فرايند بهبود مشكلات را ارائه مي منمايند.
اجزاي اصلي مديريت كيفيت جامع به شرح زير مي باشند
1- تمركز شديد بر جلب رضايت مشتري
2-مشتري هم در داخل شركت وجود دارد و هم در خارج
3- اندازه گيري دقيق متغيرهاي اساسي در عمليات يك شركت
4- بهبود مستمر كيفيت كالاها و خدمات
5- روابط كاري جديد كه بر اعتماد و كار گروهي مبتني است .
رهبري و ملاحظات بين المللي
از آنجا كه موقعيت مختلف جغرافيائي فرهنگها و باورهاي خاص خود را دارند شيوه رهبري در موقعيت مختلف جغرافياي متناسب با فرهنگ ملي و بومي آن منطقه انتخاب گرديده و سازمان متناسب با آن زهبري مي گردد. اما در مجموع فرهنگر منحصر به فرد هر كشور را مي توان با بهره گيري از پنج بعد شناسايي نمود.
شركتها ي چند مليتي بايد به تفاوتهاي بسيار فرهنگ ها ي مختلف با يكديگر كاملا توجه كنند و سبك هاي مديريتي خود را متناسب با فرهنگ ملي كشور ميزبان ، تعديل و سازگار كنند و بايد مراقب باشند كه اين تفاوتها به غلط چيز ديگري ( ضعف و كمبود شخصيت ) تفسير نشوند.
. ابعاد فرهنگي ملي عبارتند از :
Power Distance
1- فاصله قدرت : ميزان تحمل و پذيرش توزيع نابرابر قدرت در سازمانها توسط يك جامعه
Uncertainty avoidance
2- ترديد يا ابهام گريزي: ميزان هراس و نگراني جامعه از موقعيتهاي مبهم ناشناخته
Individualism -collectivism
3- فردگرايي- گروه گرايي: فردگرايي يعني ميزان اهميت و ارزشي كه يك جامعه براي استقلال و آزاديهاي فردي قايل است
Masculinity- femininity
4- مردمنشي يا مردسالاري – زن منشي يا زن سالاري : ميزان توجه يك جامعه به پول و چيزهاي مادي به عنوان ارزشهاي مردانه در مقابل ميزان توجه به جامعه به انسانها به ارزشي زنانه
Long-term
Orientation
5- بلند نظري يا جهت گيري بلند مدت: ميزان توجه جامعه به اهداف و آرمانهاي بلند مدت يا كوتاه مدت
3- اجراي استراتژي : فرايندي است كه به وسيله آن استراتژي ها و سياستها در تمام مراحل تهيه برنامه ها ، بودجه ها و رويه ها مورد توجه قرار گرفته و اعمال مي شوند.
براي آغاز اجراي استراتژي ، استراتژي سازان بايد به سه پرسش كليدي زير پاسخ دهند:
1- چه كسي (كساني ) طرح استراتژيك را اجراء خواهند كرد؟
2- چه كار بايد بكنند؟
3- آنها چطور آن كار را انجام خواهد داد؟
مديران بخش ها و حوزه هاي وظيفه اي با هكاري خود براي طراحي برنامه ها ، بودجه ها و رويه ها مورد نياز براي اجراي استراتژي همكاري مي كنند. آنها هم چنين تلاش مي كنند تا با تلفيق بخش ها و حوزه ها ، هم افزايي مطلوب سازمان را ايجاد كنند و بدن وسيله براي آن سازمان مزيت رقابتي به وجود آورند.
Programs
برنامه : عبارت است از بيان و اظهار فعاليتها يا قدم هاي لازم براي اجراي كامل يك طرح واحد
Budgets
بودجه : عبارت است از اعلام برنامه اي شركت در قالب پول
procedures
رويه ها : مجموعه اي از فنون يا اقدامات متوالي است كه به تفضيل روش مورد نظر اجراي يك شغل يا وظيفه خاص را شرح مي دهد
هم افزايي : يكي از اهداف و آرمانهاي مورد نظر در اجراي هر استراتژي ، ايجاد هم افزايي ميان وظايف و واحدهاي فعاليت است ، به همين خاطر است كه عموم شركتها پس از انجام عمليات خريداري ، مجددا طراحي ساختار مي شوند.
راز موفقيت شركتهاي موفق
( در اجراي استراتژي )
استراتژي را خوب اجراء مي كنند – شيوه كارمنديابي و جذب نيروي خوبي دارند- شيوه رهبري خوبي دارند.
فرآيند جذب نيرو و تغييرات لازم در تركيب نيروها تابع تغيير در استراتژي است
براي اعمال يك تغيير در استراتژي شركت ، شايد لازم باشد ساختار سازماني نيز به نحوي دستخوش تغيير گردد.
ساختار سازماني تابع استراتژي است . فرايند تغيير آن از الگوي زير تبعيت مي كند.
1- استراتژي جديد خلق مي شود
2- مشكلات جديد مديريتي ، ظهور مي كند.
3- عملكرد اقتصادي كاهش مي يابد
4- ساختار جديد و مناسب ديگري طراحي و خلق مي شود
5- سود به سطح قبلي اش بر مي گردد.
تغييرات در محيط در قالب تغييرات استراتژي شركت منعكس خواهد شد، بنابران منجر به تغيير در ساختار سازماني شركت نيز خواهد بود.
Startegic of Development
مراحل توسعه شركت : شركتهاي موفق ، معمولا در زمان رشد و توسعه از يك الگوي توسعه ساختاري ، به نام مراحل توسعه پيروي مي كنند.
ابتدا از ساختار ساده يك شركت كارآفرين پيروي كرده و بعدا بزرگتر شده و بخش هاي كاري و وظيفه اي جديد مثل بازاريابي و توليد و مالي و طراحي را ايجاد نموده و با تداوم موفقيت ها ، شركت خطوط توليد جديدي در صنايع مختلف ايجاد مي كند . و به تدريج ساختار سازماني خود را به بخش هاي به هم مرتبط توسعه مي دهند.
تفاوت هاي ميان اين سه مرحله از توسعه شركت از حيث مشكلات خاص ، اهداف ، استراتژيها، سيستم هاي پاداش و ديگر ويژگيهاي مراحل مي باشد.
موانع فراروي تغيير مراحل :
شركتها اغلب دچار مشكل مي شوند زيرا نمي توانند بر اساس روال منطقي كه به آن اشاره كرديم از يك مرحله به مرحله بعدي بروند.
موانع حركت شركت از مرحله به مرحله ديگر دو دسته اند.
1- موانع داخلي : فقدان منابع ، فقدان توانايي لازم ، خوددراي و طفره رفتن مديران ارش از مشاركت دادن ديگران در فرآيند تصميم گيري
2- موانع خارجي : شرايط اقتصادي ، نبود يا كمبود نيروي انساني ماهر لازم در بازار كار و ركود بازار.
ORG life cycle
چرخه حيات سازمان : به جاي توجه به مراحل توسعه ساختار سازماني شركت ، چرخه حيات سازمان بر مهم ترين مسئله اي هر شركتي با آن روبرو مي شود ، تاكيد مي كند و ساختار سازماني در درجه دوم اهميت است .
چرخه حيات سازمان نشان ميدهد كه يك شركت چگونه رشد مي كند ، بزرگ مي شود(توسعه مي يابد) ، و سرانجام مي ميرد(منحل مي گردد)
در چرخه حيات سازمان (ORG life cycle) نشان داده مي شود كه چگونه يك سازمان در مرحله اول چرخه متولد شده و در مرحله دوم رشد مي كند و به مرحله سوم يعني بلوغ مي رسد يا بزرگ مي شود(توسعه مي يابد) ،و در مرحله چهارم پير مي شود و در مرحله پنجم يعني انتهاي خط سرانجام مي ميرد(منحل مي گردد) يا فنا مي شود.
در سازمانها جهش يا پرش از مرحله اي به مرحله بعدي امكان پذير مي باشد . و اين جهش ممكن است جهشي مثمر ثمر يا حتي فنا كننده باشد مثلا جهش از مرحله تولد به مرحله بلوغ طبيعتا فايده ساز بوده و جهش از مرحله رشد به مرحله چهارم و پنجم گرچه در ايران اسلامي در بين سازمانها متداول مي باشد اما يك حركت سازماني مثبت محسوب نمي گردد.
مديران سازمانها{ مقصود عام است - مملكت داران - حاكمان مديران و ... ) مي بايست آنچنان حركت سازماني سازمان خود را ترسيم و تنظيم و اجراء نمايند كه ناخواسته در طوفان تهديدات بيروني و ضعف دروني گرفتار امواج سهمگين مرحله چهارم يعني پيري زود رس نگرديده و در نهايت بلافاصله بعد از مرحله پنجم يعني مرگ سازماني را تجربه نكنند.
مراحل چرخه حيات سازمان
مرحله اول : تولد
مرحله دوم : رشد
مرحله سوم : بلوغ
مرحله چهارم : پيري
مرحله پنجم: مرگ
تاثير مراحل چرخه حيات سازمان بر استراتژي و ساختار سازماني شركت
ساختارهاي پيشرفه سازماني : ماتريسي/ شبكه اي
Job Design
طراحي شغل : بازنگري در وظايف افراد و تلاش براي اينكه بتوان آنها را براي شركت مفيد تر و تناسب آن را با توانايي ها و ويژگيها فيزيكي و رواني كاركنان بيشتر كرد.
Reengineering
مهندسي مجدد:
عبارت است از طراحي مجدد و ريشه اي فرآيندها كسب و كار به منظور كسب موفقيتهاي عمده در كاهش هزينه ها ، در ارائه بهتر خدمات و در زمان . مهندسي مججد در نوع خود يك ساختار سازماني نيست ، اما راهي مناسب و موثر براي اجراي يك استراتژي است . مهندسي تلاش دارد تا شركت را از بند قوانين و رويه هاي كهنه و پوسيده رها سازد.
Staffing
جذب نيرو و رهبري :
جذب نيرو عبارت است از انتخاب و به كارگيري كاركنان .
براي اجراي استراتژيها و سياستها ي جديد ، بايد به اولويت هاي جديد مديريت منابع انساني و تغيير شيوه به كارگيري كاركنان توجه نمود
راز موفقيت شركتهايكه در اجراي استراتژي موفق ميشوند.
1- استراتژي را خوب اجراء مي كنند
2- در اجراي استراتژي ، از شيوه برتر كارمند يابي و جذب نيرو بهره مي برند.
3- شيوه رهبري مناسب در اجراي استراتژي از طريق اهداف عملياتي شفاف و مشخص و ترويج كارگروهي
براي موفق شدن يك استراتژي رقابتي ، مي بايست با بهره گيري از برنامه هاي حساب شده به دقت آنرا اجرا نمود.
فرآيند جذب نيرو و تغييرات لارم در تركيب نيروها تابع تغيير در استراتژي است
انتخاب مديران مناسب با استراتژيها
براي اجراي موفق استراتژيها ي بنگاه يا كسب و كار و بر اساس نوع استراتژي ، بايد مناسبترين مديرعامل را انتخاب نمود. مديرعامل اجرايي به آن گروه از مديران اطلاق مي شگردد كه از مجموعه اي از مهارتها و تجارب برخوردارند.
براي هر استراتژي خاص بايد نوعي خاص از مديران را انتخاب نمود.
1- يك مدير جسور ، بسيار مجرب يك متخصص صنعتي پويا براي شركتي كه از استراتژي رقابتي تمركز
2- مديري از قدرت تجزيه و تحليل بالايي برخودرا است براي شركتي كه استراتژي تنوع
3- مديري با روحيه محافظه كارانه براي شركتي كه استراتژي ثبات را رويه جاري خود نموده است
4- مديري جسور با تخصص تغيير جهت براي شركتي كه در يك صنعت جذاب موقعيت خوبي ندارد.
5- مدبر و متخصص تصفيه براي شركتي نه راه پس دارد و نه راه پيش
مناسب ترين مدير براي شركت با تغيير مرحله ايكه شركت در آن قرار دارد و ورود به مرحله بعدي مرتبط است .
Downsizing
كوچك سازي : عبارت است از حذف برنامه ريزي شده پستها يا مشاغل (از مشكلات استراتژي كاهش مي باشد)
در استراتژي كاهش ، شركت با مصرف منابع داخلي خود و اقدامات اشتباه ديگر به جاي كاينكه موجب تقويت خود گردد . موجب ضعف خود ميشود. براي موفقيت طرح كوچك سازي ، پيروي از رهنومدهاي زير مفيد مي باشد.
1- بجاي حذف برخي كارها ، تنها كارهاي غيرضروري حذف شوند
2- اگر پيمانكاران برخي كارها را خوب و با هزينه كمتر انجام مي دهند آن كارها بيرون سپاري گردد
3- به دنبال منفع بلند مدت باشيد
4- دليل اقدامات خود را به روشني بيان كنيد.
5- روي كاركنان باقيمانده سرمايه گذاري كنيد.
6- با ايجاد شغل هاي ارزش افزوده ، خلا ء ناشي از حذف را مشاغل را پركنيد
Staffing
مسائل بين المللي جذب نيرو: به دليل تفاوت هاي فرهنگي ، بايد براي هر كشور و فرهنگ از يك سبك خاص مديريتي وروش هاي خاص مديريت منابع اسناني مناسب با آن فرهنگ بهره جست .
1- بسياري از شركتهاي چند مليتي تلاش مي كنند كه براي تصدي پستهاي مديريتي شعبات ونمايندگي خود را در كشورهاي ديگر ، از افراد و شهروندان تحصيل كرده وماهر همان شكورها استفاده نمايند.
2- بسياري از شركتهاي چند مليتي براي تصدي پستهاي مديريتي خود مبادرت به استخدام كاركنان و افراديكه جهت گيري و ديد جهاني و بين الملي دارند ، بدون توجه به كشور و زاد گاه مي گيرند
شركت هاي چند مليتي پس از استخدام مديران قبل از اعزام آنها به كشورهاي ديگر به آنها آموزشهاي فرهنگي و ميان فرهنگي ميدهند. شركتهاي اروپايي با روند فوق 6 درصد احتمال شكست مديران خود را كاهش داده اند.
Leadership
رهبري : اجراي استراتژي شامل مقوله رهبري نيز مي شود. رهبري عبارت است از ترغيب كاركنان به بهره گيري موثر (اثر بخش ) و كارا از توانايي ها و مهرتهاي خود براي دستيابي به اهداف سازماني .
رهبري به چند شكل انجام مي گردد.
1- رهبري توسط مديران شركت
2- هنجارهاي مشخص شده و برگرفته از فرهنگ سازماني ، كاركنان را هدايت مي كند
3- كاركناني كه در گروه هاي خودمختار كار مي كنند.
Manage corporate culture
از آنجا كه فرهنگ سازماني مي تواند اثري بسزا و چشمگير بر رفتار تمام كاركنان بگذارد، لذا توانايي آن شركت در تغيير جهت گيري استراتژيكش را نيز تحت تاثي خواهد داشت .
فرهگ سازماني معمولا در مقابل تغيير مقاومت مي كند يك عيب قوي و ريشه دارد بودن فرهنگ سازماني اين است كه در صورت تضاد با تغيير مورد نظر مانع موفقيت آن شركت در تغيير ماموريت ، اهداف ، استراتژيها سياستهاي خود مي شوند.
فرهنگ نيز همانند ساختار سازماني و جذب نيرو تابع استراتژي است .
فرهنگ سازمانی: مجموعه ای از ارزشها، اعتقادات، رفتارها، رسوم و تمایلات که به اعضای سازمان کمک می کند در درک اینکه سازمان به چه منظوری بنا نهاده شده چگونه کارها را به انجام می رساند و چه چیزهایی را مهم می داند.
فرهنگ سازمان مهم می باشد زیرا احساس فرد از سازمان رانشان میدهد.
نقطه شروع آن اغلب بنیان گذار سازمان می باشد
كدام فرهنگ ؟
نمي توان گفت كه كدام فرهنگ سازماني ، بهترين است . فرهنگ سازماني بهينه آن فرهنگي است از ماموريت ، اهداف ، استراتژي شركت حمايت كند
مدیریت فرهنگ سازمان:
مدیر باید فرهنگ جاری سازمانی را درک کرده و سپس در اینکه این فرهنگ باقی بماند یا تغییر نماید تصمیم گیری کند.
مدیران بایستی از خط مشی مناسبی بین اینکه یک فرهنگی که هنوز بطور موثر عمل میکند در مقابل تغییر یک فرهنگی که غیر موثر شده است پیروی می نمایند.
Stategy –culture compatibity
سنجش قابليت تطابق استراتژي با فرهنگ سازماني :
هماهنگي بين استراتژي جديد و فرهنگ موجود.
1- ايا استراتژي مورد نظر با فرهنگ سازماني شركت سازگار است ؟
2- ايا مي توان فرهنگ سازماني را به راحتي و متناسب با استراتژي جديد تغيير داد يا تعديل كرد.
3- ايا مديريت شركت حاضراست و مي تواند تغييرات اساسي را انجام دهد و تاخير در كسب نتايج و افزايش احتمالي هزينه ها را تحمل ميكند؟.
4- آيا مديريت هنوز به اجراي استراتژي پاي بند است ؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازماني
ارتباطاات نقش بسيار مهمي در مديريت دارد. بايد كارگران و كاركنان را به طرق مختلف ، مثل ذكر در نشريات ، سخنراني ، آموزش و اجراي طرحهاي توسعه ، از فلسفه تغيير در استراتژي موجود شركت مطلع و آگاه ساخت .
بعضي از ويژگيهاي شركتهاي موفق در مراحل اجراء و اعمال تغييرات فرهنگي به شرح زير مي باشد.
مديرعامل و مديران ارشد آنها بينش و ديدي استراتژيك نسبت به آينده و توائائيهاي بالقوه دارند
تلفيق بينش موجود با عناصر كليدي لازم براي تحقق موفقيت
Stategy –culture
وقتي شركتي با شركت ديگر ادغام مي شود يا آن را خريداري مي كند ، مديران آن شركت بايد احتمال برخوردها و تعارض هاي فرهنگي را مد نظر قرار داده و آن را به دقت بررسي كنند.
چهار روش متدوال مديريت دو فرهنگ سازماني مختلف به شرح زير مي باشد.
Integartion
1- يكپارچه سازي : انسجام دربرگيرنده مجموعه اي بده و بستانها و تعملات فرهنگي طرف است .
Assimilation
2- همگون سازي : غلبه يكي بر ديگري با تمكين اختياري و قانع كننده كاركنان يك شركت بر شركت ديگر
Separation
3 - جدا سازي : جدا كردن فرهنگ دو شركت
Decultureation
4- فرهنگ زدايي : اضمحلال و انهدام يك فرهنگ به دليل فشارهاي شديد و ناخواسته وارده از طرف شركت ديگر
ميزان وفاداري كاركنان شركت خريداري شده به فرهنگ سازماني شركت خود
خيلي كم خيلي زياد نظر كاركنان شركت خريداري شده در باره فرهنگ سازماني شركت خريدار
همگون سازي
انسجام
فرهنگ زدايي
جداسازي كم
برنامه ريزي عملي
با برنامه ريزي عملي مي توان فعاليتها را در جهت تكميل و تحصيل اهداف استراتژيك سوق داد. يك برنامه عملي مشخص مي كند كه چه اقداماتي بايد صورت بگيرد ، به وسيله چه كساني ، چه زمان و دوره زماني و چه نتايجي را بايد انتظار داشت .
MBO
مديريت بر مبناي هدف
Management By Objective
روشي است فراگير كه از طريق ارتباط دادن اهداف عملياتي سازمان با رفتار و اعمال فرد ، تضمين مي كند و كمك مي كند تا اقدامات هدفمند ، و به منظور تحصيل اهداف سازمان انجام گيرند.
TQM
مديريت كيفيت جامع ( Total Quality Management )
فلسفه اي است عملياتي كه بر تعهد به جلب رضايت مشتري و بهبود مستمر كيفيت تاكيد مي ورزد.
اين اهداف كيفيت بهتر و باثبات كالاها و خدمات – پاسخگويي سريع تر و با ثبات تر به نيازهاي مشتريان – انعطاف بيشتر در تعديل با نيازها و سلايق پويا ي مشتريان – هزينه كمتر از طريق بهبود كيفيت و حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده مي باشند
Quality circles
چرخه هاي كيفيت : گروه هاي بهبود كيفيت كه وظيفه شناسايي مشكلات را عهده دار بوده و طرحهاي فرايند بهبود مشكلات را ارائه مي منمايند.
اجزاي اصلي مديريت كيفيت جامع به شرح زير مي باشند
1- تمركز شديد بر جلب رضايت مشتري
2-مشتري هم در داخل شركت وجود دارد و هم در خارج
3- اندازه گيري دقيق متغيرهاي اساسي در عمليات يك شركت
4- بهبود مستمر كيفيت كالاها و خدمات
5- روابط كاري جديد كه بر اعتماد و كار گروهي مبتني است .
رهبري و ملاحظات بين المللي
از آنجا كه موقعيت مختلف جغرافيائي فرهنگها و باورهاي خاص خود را دارند شيوه رهبري در موقعيت مختلف جغرافياي متناسب با فرهنگ ملي و بومي آن منطقه انتخاب گرديده و سازمان متناسب با آن زهبري مي گردد. اما در مجموع فرهنگر منحصر به فرد هر كشور را مي توان با بهره گيري از پنج بعد شناسايي نمود.
شركتها ي چند مليتي بايد به تفاوتهاي بسيار فرهنگ ها ي مختلف با يكديگر كاملا توجه كنند و سبك هاي مديريتي خود را متناسب با فرهنگ ملي كشور ميزبان ، تعديل و سازگار كنند و بايد مراقب باشند كه اين تفاوتها به غلط چيز ديگري ( ضعف و كمبود شخصيت ) تفسير نشوند.
. ابعاد فرهنگي ملي عبارتند از :
Power Distance
1- فاصله قدرت : ميزان تحمل و پذيرش توزيع نابرابر قدرت در سازمانها توسط يك جامعه
Uncertainty avoidance
2- ترديد يا ابهام گريزي: ميزان هراس و نگراني جامعه از موقعيتهاي مبهم ناشناخته
Individualism -collectivism
3- فردگرايي- گروه گرايي: فردگرايي يعني ميزان اهميت و ارزشي كه يك جامعه براي استقلال و آزاديهاي فردي قايل است
Masculinity- femininity
4- مردمنشي يا مردسالاري – زن منشي يا زن سالاري : ميزان توجه يك جامعه به پول و چيزهاي مادي به عنوان ارزشهاي مردانه در مقابل ميزان توجه به جامعه به انسانها به ارزشي زنانه
Long-term
Orientation
5- بلند نظري يا جهت گيري بلند مدت: ميزان توجه جامعه به اهداف و آرمانهاي بلند مدت يا كوتاه مدت
مباني مديريت استراتژيك - بخش سوم - تدوين استراتژي
2- تدوين استراتژي : عبارت است از طراحي طرحهاي بلند مدت براي مديريت موثر فرصتها و تهديدهاي محيطي و بررسي تقاط قوت و ضعف شركت .
2- Strategy formaulation
تدوين استراتژي شامل تعريف ماموريت شركت ، تعيين اهداف قابل تحصيل ، طراحي استراتژي ها و تعيين رهنمودهاي مربوط به سياستها ( خط مشي )
Mission( Reason for Existence)
Objectives(What Results to accomplish by when )
Strategies( Plan to achieve the the mission & objectives)
Policies( Broad guidelines for decision making)
Organization,s mission ماموريت سازمان – مقاصد آن سازمان است . در واقع فلسفه وجودي آن .
ماموريت بيان مي دارد كه مثلا يك خدمت ، مثل خانه تكاني ، يا محصولات شركت ، مثل اتومبيل چه چيزي يا چه فايده اي به جامعه مي دهد؟
بيانيه ماموريت مي تا ك : بهبود كيفيت و سطح زندگي از طريق طراحي ،ساخت ، بازاريابي و عرضه بهترين تجهيزات در دنيا
MISSION
ماموريت را مي توان گسترده يا محدود تعريف كرد. يك بيانيه ماموريت گسترده ، بيانيه اي كلي و مبهم است كه نشان مي دهد شركت چيست مثال (به بهترين شكل منافع مالكان مشترك ، مشتريان و كاركنان را تامين كردن )
Objectives
اهداف عملياتي عبارت است از نتايج پاياني فعاليت برنامه ريزي شده و بيان مي دارد كه چه چيزي ، چه موقع بايد انجام بشود و بايد در صورت لزوم و امكان كمي بشود. دست يابي به اهداف عملياتي شركت بايد موجب موفقيت ماموريت شركت شود. مثال شركت توليدي و معدني مينوستا يا تري ام اهداف مالي بسيار خاصي براي خود تعيين كرده
1- رسيدن به نرخ 10 درصد رشد سالانه در عوايد هر سهم
2- رسيدن به نرخ 20 تا 25 درصد بازگشت دارايي (ROE)
3- رسيدن به نرخ 27 درصد بازگشت سرمايه به كار گرفته شده
Goals
اهداف آرماني (مطلوب): عبارت است از بيان كلي آرزوهاي فرد، بدون اينكه نيازي به كمي كردن آنها باشد يا چارچوب زماني مشخصي براي رسيدن به آنها تعيين شود. اهداف آرماني و عملياتي خود را در قالب آنها تعيين نمايند.
Profitability
سود آوري ( سودهاي خالص ) Net Prifits
Efficiency
اثر بخشي ( هزينه هاي پايين ) Low Cost, etc.
Growth
رشد ( افزايش كل داراييها ، فروش ها و غيره ) Increase in total assets,Sales,etc
Shareholder wealth
ثروت سهامداران ( سودهاي سهام بعلاوه ترقي قيمت سهام)dividends plus stock proce appreciation
Utilization of resurce
به كارگيري درست (مطلوبيت ) منابع (بازگشت سرمايه)ROE or ROI
Reputation
شهرت و اعتبار ( شركت بزرگ و ممتاز شناخته شدن ) Being considered A Top Firm
Contributions to employees
توجه به كاركنان ( امنيت كاركنان ، ممتاز شناخته شدن )Employment security,wages,Diversity
Contribution to society
توجه به جامعه (پرداخت مالياتها ، مشاركت در امورخيريه ، تهيه و عرضه كالاها يا خدمات مورد نياز جامعه)
Taxes paid,Participation in charities, providing a needed product or service
Market leardership
رهبري بازار ( سهم بازار بيشتر) market share
Technological Leader
رهبري تكنولوژيك ( نوآوري ها ، خلاقيت ) Innovations,creativity
Survival
بقا ( پرهيز از ورشكستكي ) Avoiding banlruptcy
Personal needs of top management
نيازهاي فردي مديريت ارشد( استفاده از شركت براي اهداف فردي مثل تهيه شغل براي خويشاوندان)
Using the firm for personal purposes, such as providing jobs for relative
Strategy
استراتژي عبارت است از طرح جامع و مادر شركت كه نشان مي دهد شركت چگونه به ماموريت و اهداف دست مي يابد
A Strategy of corporation forms a comprehensive master plan stating how the corporation will achive ite mission and objectives. It Maximizes competitive advantage and minimizes competitive disadvantage
انواع استراتژي
يك شركت تجاري معمولا سه نوع استراتژي را مورد بررسي قرار مي دهد.
1- بنگاه : توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن شركت
2- كسب و كار : در سطح محصولات يا واحد كسب و كار
3- وظيفه اي : توسط يك حوزه وظيفه اي مانند بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتزيهاي بنگاه
Corporate strategy
1- بنگاه(Corporate strategy -)به توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن شركت به رشد و مديريت انواع كسب و كار و خطوط توليد مي پردازد.
استراتژي بنگاه تشكيل مي شود :
(هدايتي Directional– تجزيه و تحليلPortfolio Analysis– سرپرستيParenting)
A Corporations Directional Strategy is composed of three general orientations
Sometimes Called Grand Strategy))
Growth Strategies – Stability Strategies- Retrenchment Strategies
رشد – ثبات – كاهش
GROWTH(رشد)
Concentration(Vertical/Horizental Growth)
Diversification(Concentric/Conglomerate)
STABILITY RETRENCHMENT
Turnaround/Sell-out/Bankruptcy Pouse/Proceed with Caution
No Change Profit
GROWTH
Concentration
Diversification
استراتژي رشد: فعاليتهاي شركت را توسعه مي دهيم : دو استراتژي اصلي رشد وجود دارد.
1- تمركز روي يك خطد توليد يا صنعت
2- تنوع در توليدات ديگر يا ورود به صنايع ديگر.
اين استراتژيها به دو صورت اجراء مي شود.
1- داخلي : از طريق سرمايه گذاري در طراحي و توسعه محصول
2- خارجي : از طريق ادغام ، خريداري شركتهاي ديگر يا برقراري ائتلاف هاي استراتژيك با آنها
Merger
ادغام : تعاملي است كه دو چند شركت را در بر مي گيرد. و طي آن سهام شركتها مبادله مي گردد
Acquisition
خريداري: عبارت است از خريداري يك شركت به طور كامل توسط شركت ديگر
Concentration
استراتژيهاي تمركز :
اگر شركتي داراي خطوط توليدي باشد كه اين خطوط ، بالقوه قابليت رشد و توئسعه را داشته باشند، تمركز منابع روي آن خطوط توليد ، اتخاذ استراتژي رشد را معقول و ممكن مي سازد. دو استراتژي اساسي تمركز عبارتند از:
Vertical Integration
يكپارچگي عمودي :
عبارت است از انجام وظيفه يا فعاليتي كه قبلا يك عرضه كننده (يكپارچگي عمودي به پايينBackward )
يا يك توزيع كننده (يكپارچگي عمودي به بالاForward ) صورت مي گرفته است
Horizental
integration
يكپارچگي افقي :
عبارت است از گستره و ميزان فعاليت يك شركت در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف و متعدد در همان زنجيره ارزش صنعت قبلي
Diversification
استراتژي تنوع :
اگر خط توليد فعلي شركت از پتانسيل لازم براي رشد برخوردار نباشد ، مديريت شركت مي تواند استراتژي تنوع را انتخاب كند . دو نوع اصلي استراتژي تنوع عبارتند از :
Concentric
Related
diversification
تنوع همگون (مرتبط ):
رشد از طريق تنوع همگون عبارت است توسعه فعاليتها از طريق ورود به صنعتي مرتبط . وقتي كه موقعيت رقابتي شركت خوب است ، اما جذابيت صنعت كم است ، بهره گيري از اين استراتژي منطقي است . شركت ، با تمركز بر روي ويژگيها و مشخصاتي كه شايستگي بالرز محسوب مي شود ، مي تواند از آن نقاط قوت به عنوان ابزاري براي تنوع سازي استفاده نمايد.
Conglomerate
Unrelated
Dirversification
تنوع ناهمگون (نامرتبط):
وقتي مديريت شركت پي مي برد كه صنعت فعلي جذابيتي ندارد و شركت نيز توانايي ها و مهارتهاي برجسته اي ندارد كه نتواند آنها را به آساني به محصولات (كالاها و خدمات ) مرتبط موجود در ديگر صنعت ها انتقال دهد بهترين استراتژي قابل استفاده استراتژي تنوع ناهمگون است .
STABILITY
استراتژي ثبات :
يك شركت ممكن از ثبات را بر رشد ترجيح دهد و به فعاليتهاي فعلي ادامه دهد. انواع استراتژي ثبات به قرا زير است
1- توقف / آغاز محتاطاعانه:نوعي فرصت يا وقفه است فرصتي براي استراحت وتجديد قوا قبل از رشد يا كاهش
2- عدم تغيير : تصميم بر انجام ندادن كار جديدي است . يعني تصميم به ادامه عمليات و سياستهاي فعلي به خاطر اينكه آيند قابل پيش بيني است
3- استراتژي سود: تصميمي مبني بر انجام ندادن كاري جديد در يك وضعيت در حالت بدتر شدن .
تصميم بر گزارش غير واقعي سود دهي و گزارش سازي براي موقتي نشان دادن مشكلات
RETRENCHMENT
استراتژي كاهش :
وقتي موقعيت رقابتي شركت در برخي يا همه موارد و خطوط توليدش به حدي ضعيف است كه باعث ضعيف تر شدن عملكرد مي شود ، مديران ترغيب مي شوند استراتژي عقب نشيني را انتخاب كنند. انواع استراتژيهاي كاهش به قرار زير مي باشند.
1- تغيير جهت : بر بهبود و ارتقاي كارايي عملياتي تاكيد مي كند
2- اسارت :به عرضه كننده يا توزيع كننده شركتي مبدل مي گردد.
3- فروش /محروميت : در وضعيتي كه موقعيت رقابتي شركت در صنعت ضعيف است و در عين حال نه راه پس و نه راه پيش دارد و نه اسير ديگري ميشود چاره اي جز فروش شركت و ترك صنعت نيست.
4- تصفيه (انحلال) و ورشكستگي : نه راه پس نه راه پيش نه اسارت و نه شركت مشتري براي واگذاري دارد راهي جز اعلام ورشكستگي و در نهايت انحلال و تصفيفه نيست .
Portfolio Analysis
تجزيه و تحليل پرتفوليو:
1- چه ميزان سرمايه و زمان اختصاصي بر روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري صرف كنيم. تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن شويم ؟
2- چه ميزان سرمايه و زمان اختصاصي بر روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند؟
يكي از متداولترين و بهترين ابزار مورد استفاده در طراحي يك استراتژي كلان براي يك شركت با فعاليت هاي متعدد عبارت است از تجزيه و تحليل وضعيت .
بر اساس تجزيه و تحليل پرتفوليو ، مراكز اصلي شركت مانند يك بانك دار داخلي عمل مي كنند در اين روش مديريت ارشد ، واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري صورت گرفته فرض مي كنند كه انتظار مي رود سودآور و ثمربخش باشند.
تجزيه و تحليل پرتفوليو تلاش مي كند از طريق بررسي جذابيت صنايع مختلف و مديريت جريان نقدي واحدهاي تجاري ، يعني آن دسته از وجوه نقد حاصل از فروش محصولات بالغ كه در ساخت محصولات جديد سرمايه گذاري شده اند ، به پرسشهاي فوق پاسخ دهد.
اين تجزيه و تحليل نمي تواند به اين پرسش پاسخ دهد كه شركت وارد چه صنايعي شود يا اينكه شركت چگونه مي تواند در واحد تجاري و خطوط توليد خود هم افزايي ايجاد كند. و بيشتر مسائل از زاويه مالي مورد مطالعه قرار مي دهد. و به واحدهاي تجاري و خطوط توليد به عنوان سرمايه گذاري هاي مستقل و منفك از يكديگر توجه دارد.
Parenting
سرپرستي شركت :
كمپل ، گولد و الكساندر معتقدند كه استراتژي هاي شركت بايد به دو مساله اساسي بپردازند:
1- اين شركت چه فعاليتهايي را بايد انجام دهد و چرا؟
2- كدام ساختار سازماني ، فرايندهاي مديريتي و كدان ماموريت عملكرد شركت را ارتقاء خواهد بخشيد؟
اين استراتژي شركت را از حيث منابع و قابليتهاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد
سرپرستي يا تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت و همچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش ، استراتژي بنگاه را خلق مي كند.وقتي شركتي در چند مركز اصلي فعاليت دارد. شركت مادر از قدرت زادي برخوردار است .
وظايف سرپرستي :
1- كسب هم افزايي از ميان قابليتها ميان واحد
2- هماهنگ نمودن فعاليتهاي آنها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس (مثل خريد متمركز)
Parenting startegy
روشهاي طراحي استراتژي سرپرستي
1- بررسي هر واحد تجاري از حيث عوامل بحراني (اصلي ) موفقيت آنها : عبارت است از عوامل و عناصر ي شكست يا موفقيت شركت سبب گرديه لند.
2- بررسي هر واحد تجاري از حيث حوزه هاي كه در آن جا مي توان عملكرد را بهبود بخشيد.
3- تجزيه و تحليل ميزان هماهنگي شركت مادر با واحد تجاري
آيا استراتژي سرپرستي مي تواند استراتژي رقابتي باشد؟
عملكرد استراژي افقي شبيه سرپرستي است .
Business strategy
2- كسب و كار(Business) در سطح محصولات يا واحد كسب و كار اجراء مي شود و بر بهبود موقعيت رقابتي كالاها و خدمات در يك صنعت خاص يا يك بخش بازار خاص تاكيد دارد
(مشاركتي Cooperative– رقابتي Competitve )
Competitive
رقابتي : مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت
اين استراتژي رقابتي ، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي كند به نحويكه شركت مي تواند بر رقباي خود غلبه كند . اين استراتژي سوالهاي زير را بوجود مي آورد.
1- آيا ما بايد با كاهش هزينه ها ( و در نتيجه كاهش قيمت محصولات خود ) رقابت كنيم يا بايد با توجه به پارامترهاي غير از هزينه هاي مثل كيفيت محصول يا خدمات بهتر ، خود را متمايز كنيم ؟
2- ايا ما بايد مستقيما با رقباي اصلي خود براي بزرگترين اما جذاب ترين سهم بازار رقابت كنيم ، يا بايد بر بخش خاصي از بازار تمركز كنيم كه جذابيت كمتري دارد ، امام سوداور است ؟
Generic Competitive strategy
استراتژي ژنريك يا عمومي (پورتر): هزينه كمتر – تمايز محصول
Lower Cost Startegy
هزينه كمتر: توانايي يك شركت طراحي ، توليد و بازاريابي يك محصول ، كاراتر از رقبايش
Differenttiation startegy
تمايز : توانايي يك شركت در ارائه ارزشي منحصر به فرد و برتر به خريدار از حيث كيفيت ، ويژگي هاي خاص يا خدمات پس از فروش محصول
Narrow target
بازار گسترده : هدف گيري بازار متوسط يا انبوه
Broad target
بازار محــدود: يك بخش از بازار
استراژي عمومي
Cost Focus
Cost Leadership
Differtion focus
با تركيب دونوع بازار هدف با دو استراتژي رقابتي هزينه كمتر و تمايز چهار نوع استراتژي عمومي رقابتي پورتر بنيان نهاده شده است .
1- وقتي كه بازار هدف دو استراتژي تمايز و هزينه كمتر ، گسترده باشد اين دو استراتژي را استراتژي رهبري هزينه ها گويند.
2- وقتي كه دو استراتژي مذكور روي يك بخش از بازار (بازار محدود) متمركز شود آن دو را تمركز بر تمايز (تمايز محور ) و تمركز بر هزينه (هزينه محور ) مي نامند
رهبري هزينه ها ، يك استراتژي از نوع هزينه كمتر و هدف آن بازارهاي انبوه است
هزينه محوري ، يك استراتژي از نوع هزينه كمتر و هدف آن بريك گروه خاص يا بازار خاص تمركز دارد
استراتژي تمايز ، بازار انبوه و گسترده را هدف مي گيرد و به توليد محصولاتي كه در سراسر صنعت ، بي نضير و منحصر بفرد باشند تاكيد مي ورزد.
تمايز محوري يك استراتژي تمايز است كه بر يك گروه خاص خريدار ، خط توليد يا بازار خاص تمركز دارد
خطرات همراه با استراتژي هاي رقابتي :
هميشه اجراي استراتژي هاي رقابتي ، وفقيت نيستند، و برخي شركتها كه با موفقيت يكي از استراتژيهاي رقابتي پورتر را اجراء كرده اند. متوجه شده اند كه نمي توانند ن استراتژي را حفظ كنند و ادامه دهند..
هر يك از استراژيهاي رقابتي ، خطرات خاص خود را به همراه دارد.
مثلا استراتژي رهبري هزينه ها توسط رقبا قابل تقليد مي باشد.
مسائل استراتژي هاي رقابتي
پورتر معتقد است كه شركت يا واحد تجاري كه مي خواهد موفق باشد بايد يكي از دو استراتژي رقابتي تمايز يا هزينه كمتر را اجراء كند.در غير اين صورت ، در سطح متوسطي از بازار رقابتي و بدون داشتن مزيت رقابتي درجا خواهد زد و به تدريج سطح عملكرد آن به پايين تر از حد متوسط نزول خواهد كرد.
رقابت برتر
تاثير ابر رقابت : دي اوني در كتاب ابررقابت ، عنوان مي كند كه حفظ مزيت رقابتي براي مدت زمان طولاني ، دشوار و دشوارتر مي شود.
كوتاه تر شدن چرخه محصول - كوتاه شدن چرخه طراحي محصول – ورود تكنولوژي هاي جديد ، رورد متناوب رقباي ناخواسته به صنعت ، موقعيت يابي دورباره اجباري و تعريف مجدد و ناگزير محدوده هاي بازار به خاطر ادغام صنايع مختلف در يكديگر ، همه و همه ثبات بازار را تهديد مي كنند.
يك شركت يا واحد تجاري بايد دائما تلاش كند تا مزيت رقابتي خود را بهبود بخشيده و آنرا حفظ كند . تنها پايين بود هزينه ها در مقايسه با رقبا ، كافي نيست ، زيرا رقبا نيز از طريق اجراي مستمر طرحهاي بهبود تلاش مي كنند تا هزينه هاي خود را كاشه دهند. شركت ها بايد براي كاهش بيشتر هزينه ها و هم چنين افزايش ارزش خود نزد مشتريان ، روش هاي جديدي را پيدا كنند.
دي اوني مي پذيرد كه وقتي صنايع ابر رقابتي مي شوند. مراحل رقابت آنها سرعت مي گيرد.
ابر رقابت مثل جريان نسبتا آرامي است كه موج هاي بزرگ تبديل مي شود
تاكتيك هاي رقابتي
تاكتيك ، يك طرح عملياتي ويژه است كه به تفضيل نشان ميدهد چگونه بايد يك استراتژي را اجراء كرد و چه زمان و كجا آنرا اعمال نمود. تاكتيك هاي بر اساس ماهيتي كه دارند در مقايسه با استراتژيها داراي افق زماني كوتاه تر و قلمروي محدودتري مي باشند.
بنابراين تاكتيك ها را مثل سياستها مي توان حلقه رابطي بين دو مرحله تدوين و اجراي استراتژي تلقي نمود . برخي تاكتيكهاي موجود براي اجراي استراتژي هاي رقابتي به زمان (چه وقت ) و مكان (كجا ) مي پردازند.
Timing Tactic
تاكتيكهاي زماني :
شركت پيش قراول (First Mover) شركتي است كه براي اولين بار اقدام به توليد يا فروش محصول مي نمايد.
شركت محتاط : : ( Late Mover)شركتي كه وقتي محصول شمتري يا رقيب در بازار جا پا پيدا كرد وارد عژرصه رقابت ميشوند
Loaction Tactic
تاكتيك مكاني- موقعيتي : يك شركت يا واحد تجاري مي تواند يك استراتژي را به صورت تهاجمي يا تدافعي اجراء كند.
تاكتيك تهاجمي : قاپيدن سهم بازار از يك رقيب مقتدر
Offensive tactic
برخي از تاكتيك هاي تهاجمي عبارتند از:
Frontal assault
Flanking Maneuver
Encirclement
Bypass Attack
Guerrilla warfare
1- حمله از جلو: شركت حمله كننده با رقيب شاخ به شاخ ميشود
2- مانور ايذائي :به جاي حمله به نقطه قوت رقيب و پشاخ به شاخ شدن با او ، به بخشي از منافع ايشان بتازد
3- محاصره : موقعيت رقيب از حيث محصولات يا بازارها يا هر دو ببه محاتصره در آيد
4- شبيخون : با تعويض قواعد بازي نوعي جديدي از محصول كه بتواند محصول رقيب را كنار بزند
5- جنگ چزيكي : بجاي حملات پيوسته ، پرهزينه و منابع بر به رقيب تصميم بگيرد به ضربه بزند و فراركند.
تاكتيكهاي دفاعي : بنابر نظر آقاي پورتر هدف از اجراي تاكتيك هاي دفاعي پايين آوردن احتمال حمله ، كم كردن اثرات حمله ، يا كاهش شدت حمله مي باشد.
بجاي افزايش مزيت رقابتي ، اين تاكتيكها با كم جاذبه كردن حمله براي رقيب ، موجب پايداري مزيت رقابتي مي شوند.
اين تاكيتكها بر كاهش عمدي سودآوري در كوتاه مدت تاكيد دارند
بعضي از تاكتيكهاي دفاعي به قرار زير مي باشند.
Defensive tactic
Structural barriers
Expected rataliation
Inducement for attack
.
1- ايجار موانع ساختاري : Barriers – موانع ورود ، راه هاي حمله مهاجه را مسدود مي كنند بعضي از اين موانع به قرار زير مي باشند.
- عرضه طيف كاملي از محصولات موجود در هر بخش از بازار سوداور به منظور بستن و مسدود كردن كليه مبادي ورود رقبا
- بستن كانالهاي دسترسي از طريق عقد قراردادهاي انحصاري با توزيع كنندگان
- بالابردن هزينه هاي تعويض عرضه كننده براي خريدار از طريق آموزش هاي كم هزينه به كاربران
- افزايش هزينه هاي كسب كاربران موجود از طريق پايين نگهداشتن قيمت اقلامي كه كاربران جديد مشتري هستند
- افزايش صرفه جويي هاي مقياس براي كاهش مالكيت معنوي يا اعطاي پروانه
- بستن راه ورود تكنولوژي هاي ديگر از طريق حق ماكيت معنوي
- محدود كردن دسترسي ديگران به تجهيزات و كاركنان شركت
- برقراري رابطه تناتنگ با عرضه كنندگان از طريق انعقاد قرارداد تجاري انحصاري
- قطع ارتباط يا عدم عقد قرارداد با آن دسته از عرضه كنندگان كه به رقبا سرويس مي دهند
- تشويق دولت به افزايش موانعي چون استانداردها ايمني و آلودگي يا وضع سياستهاي تجاري مطلوب
2- افزايش احتمال مقابله به مثل : براي افزايش تهديد مقابله به مثل رقيب در برابر شركت استفاده ميشود. در اين روش پاسخ رقيب با ترفند رقابت در محصولي ديگر انجام ميشود.
3- كاهش هزينه حمله : بر كاهش انتظارات رقيب از كسب سودهاي آتي در يك صنعت تاكيد مي كند
عمدا قيمتها را پايين نه مي دارد تا رقيب رقبتي براي ورود به صنعت نداشته باشد.
Cooperative
مشاركتي : همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت رقابتي عليه ساير رقبا
از اين استراتژي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي در يك صنعت از طريق مبارزه با ديگر شركت ها استفاده مي شود
از راه همكاري نه مبارزه براي كسب مزيت رقابتي دز بازار در قالب انتلاف استراتزيك بهره جسته مي شود
Strategic Alliance
ائتلاف استراتژيك : عبارت است مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري كه اهداف استراتژيك مهمي را مشتركا دنبال مي كنند. و همه آنها مشتركا از اين شماركت سود مي برند.
ائتلافهاي استراتژيك ممكن است بلند مدت ، كوتاه مدت و يا شكننده و ضعيف و خيلي عميق
كسب تكنولوژي ، كسب قابليتهاي توليدي و دسترسي به بازارهاي خاص ، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي . از جمله انگيزه هاي يك ائتلاف استراتژيك مي باشد.
انواع ائتلافها(كنسرسيوم هاي خدمات متقابل- شركتهاي مختلط- توافق برسراعطاي امتياز ساخت- مشاركت زنجيره ارزش )
Mutual service consortium
Juint venture
Licensing Arragement
Value-chain
Partner
كنسرسيوم هاي خدمات متقابل: مشاركت شركتهاي مشابه در صنايع مشابه
شركتهاي مختلط: شركتي تجاري با شماركت دو يا چند شركت جدا از يكديگر و مستقل براي وصول به اهداف
توافق برسراعطاي امتياز ساخت: موافقتنامه اي است بين شركت مجوزدهنده و شركت تحت ليسانس ، كه براساس آن و با موافقت اجازه دهنده ، شركت دوم مي تواند محصولات شركت اول را در كشور خود توليد يا به فروش برساند.
مشاركت زنجيره ارزش: ائتلافي است گرم و عميق كه در آن يك شركت يا واحدي تجاري يك موفقت نامه همكاري بلند مدت با يك عرضه كننده يا توزيع كننده بزرگ و كليدي منعقد مي كند.
Functional strategy
3- وظيفه اي (Functional) توسط يك حوزه وظيفه اي مثل بازار يابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژي هاي بنگاه و كسب و كار از طريق به حداكثر رساندن بهره وري منابع ، اعمال مي گردد.
Core Competancy
شايستگي محوري : آن چيزي كه شركت مي تواند بسيار خوب انجام دهد - يك قدرت و امتياز كليدي
Distinctive competancy
شايستگي بارز: آن شايستگي بارز كه قالب و برتر از شايستگي رقبا است .
Customer value
Competitor Unique
Extendibility
آزمون شايستگي بارز آيا شايستگي محوري يك شايستگي بارز است ؟
1- ازمون ارزش مشتري : بايد ارزش منحصر بفرد ي را براي مشتري داشته باشد.
2- آزمون بي نظيري رقيب : بايد از قابليتهاي رقيب ، برتر باشد.
3- آزمون قابليت گسترش : بايد طوري باشد كه بتوان از آن در طراحي محصولات جديد يا ورود به بازارهاي جديد بهره جست .
منشاء شايستگيهاي كجا است ؟
1- ممكن است از فرد ديگري بدست امده باشد
2- ممكن است اين شايستگي در اثر ائتلاف يا مشاركت با واحد تجاري ديگري حاصل گرديده باشد.
3- ممكن است اين شايستگي با دقت طراحي و ايجاد شده باشد .
4- ممكن ناشي از ويژگيهاي يك محصول باشد.
براي موفقيت يك استراتژي كاري ، بايد آن استراتژي را بر اساس يك شايستگي بارز موجود در يك حوزه كاري طراحي و ايجاد نمود. اگر شركت فاقد يك شايستگي بارز در يك حوزه كاري خاص باشد ، حتي اگر آن شايستگي يك شايستگي بارز در يك حوزه كاري خاص باشد ، بهتر است وظايف آن حوزه كاري را به خارج از سازمان واگذار يا محول نمايد
Outsourcing
جايگاه واگذار نمودن فعاليتها به خارج از سازمان : ( بيرون سپاري (
عبارت است از خريداري يك كالا يا خدمت ، كه قبلا داخل سازمان توليد و تهيه مي شده است . از يك منبع در خارج سازمان. بيرون سپاري ، عكس يكپارچگي عمودي است . هم اكنون بيرون سپاري به بخش مهمي از فرايند تصميم گيري استراتژيك مبدل گشته است .
فلسفه بيرون سپاري ، خريداري يا به عبارتي محول نمودن آن دسته از فعاليتهاي است كه تاثير به سزايي بر شايستگي بارز شركت ندارد. در غير اينصورت ممكن است شركت قابليتهاي محوري و تكنولوژيكي خود را از دست بدهد.
مراتب استراتژي ( Hierarchy of startegy) : گروه بندي انواع استراتژي با توجه به سطوح سازماني است
Policies
سياستها (خط مشي ها)
رهنمودي گسترده و كلي است براي تصميم گيري كه دو مرحله تدوين (تعيين استراتژي ) و اجراي استراتژي را به يكديگر پيوند مي دهد
2- Strategy formaulation
تدوين استراتژي شامل تعريف ماموريت شركت ، تعيين اهداف قابل تحصيل ، طراحي استراتژي ها و تعيين رهنمودهاي مربوط به سياستها ( خط مشي )
Mission( Reason for Existence)
Objectives(What Results to accomplish by when )
Strategies( Plan to achieve the the mission & objectives)
Policies( Broad guidelines for decision making)
Organization,s mission ماموريت سازمان – مقاصد آن سازمان است . در واقع فلسفه وجودي آن .
ماموريت بيان مي دارد كه مثلا يك خدمت ، مثل خانه تكاني ، يا محصولات شركت ، مثل اتومبيل چه چيزي يا چه فايده اي به جامعه مي دهد؟
بيانيه ماموريت مي تا ك : بهبود كيفيت و سطح زندگي از طريق طراحي ،ساخت ، بازاريابي و عرضه بهترين تجهيزات در دنيا
MISSION
ماموريت را مي توان گسترده يا محدود تعريف كرد. يك بيانيه ماموريت گسترده ، بيانيه اي كلي و مبهم است كه نشان مي دهد شركت چيست مثال (به بهترين شكل منافع مالكان مشترك ، مشتريان و كاركنان را تامين كردن )
Objectives
اهداف عملياتي عبارت است از نتايج پاياني فعاليت برنامه ريزي شده و بيان مي دارد كه چه چيزي ، چه موقع بايد انجام بشود و بايد در صورت لزوم و امكان كمي بشود. دست يابي به اهداف عملياتي شركت بايد موجب موفقيت ماموريت شركت شود. مثال شركت توليدي و معدني مينوستا يا تري ام اهداف مالي بسيار خاصي براي خود تعيين كرده
1- رسيدن به نرخ 10 درصد رشد سالانه در عوايد هر سهم
2- رسيدن به نرخ 20 تا 25 درصد بازگشت دارايي (ROE)
3- رسيدن به نرخ 27 درصد بازگشت سرمايه به كار گرفته شده
Goals
اهداف آرماني (مطلوب): عبارت است از بيان كلي آرزوهاي فرد، بدون اينكه نيازي به كمي كردن آنها باشد يا چارچوب زماني مشخصي براي رسيدن به آنها تعيين شود. اهداف آرماني و عملياتي خود را در قالب آنها تعيين نمايند.
Profitability
سود آوري ( سودهاي خالص ) Net Prifits
Efficiency
اثر بخشي ( هزينه هاي پايين ) Low Cost, etc.
Growth
رشد ( افزايش كل داراييها ، فروش ها و غيره ) Increase in total assets,Sales,etc
Shareholder wealth
ثروت سهامداران ( سودهاي سهام بعلاوه ترقي قيمت سهام)dividends plus stock proce appreciation
Utilization of resurce
به كارگيري درست (مطلوبيت ) منابع (بازگشت سرمايه)ROE or ROI
Reputation
شهرت و اعتبار ( شركت بزرگ و ممتاز شناخته شدن ) Being considered A Top Firm
Contributions to employees
توجه به كاركنان ( امنيت كاركنان ، ممتاز شناخته شدن )Employment security,wages,Diversity
Contribution to society
توجه به جامعه (پرداخت مالياتها ، مشاركت در امورخيريه ، تهيه و عرضه كالاها يا خدمات مورد نياز جامعه)
Taxes paid,Participation in charities, providing a needed product or service
Market leardership
رهبري بازار ( سهم بازار بيشتر) market share
Technological Leader
رهبري تكنولوژيك ( نوآوري ها ، خلاقيت ) Innovations,creativity
Survival
بقا ( پرهيز از ورشكستكي ) Avoiding banlruptcy
Personal needs of top management
نيازهاي فردي مديريت ارشد( استفاده از شركت براي اهداف فردي مثل تهيه شغل براي خويشاوندان)
Using the firm for personal purposes, such as providing jobs for relative
Strategy
استراتژي عبارت است از طرح جامع و مادر شركت كه نشان مي دهد شركت چگونه به ماموريت و اهداف دست مي يابد
A Strategy of corporation forms a comprehensive master plan stating how the corporation will achive ite mission and objectives. It Maximizes competitive advantage and minimizes competitive disadvantage
انواع استراتژي
يك شركت تجاري معمولا سه نوع استراتژي را مورد بررسي قرار مي دهد.
1- بنگاه : توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن شركت
2- كسب و كار : در سطح محصولات يا واحد كسب و كار
3- وظيفه اي : توسط يك حوزه وظيفه اي مانند بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتزيهاي بنگاه
Corporate strategy
1- بنگاه(Corporate strategy -)به توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن شركت به رشد و مديريت انواع كسب و كار و خطوط توليد مي پردازد.
استراتژي بنگاه تشكيل مي شود :
(هدايتي Directional– تجزيه و تحليلPortfolio Analysis– سرپرستيParenting)
A Corporations Directional Strategy is composed of three general orientations
Sometimes Called Grand Strategy))
Growth Strategies – Stability Strategies- Retrenchment Strategies
رشد – ثبات – كاهش
GROWTH(رشد)
Concentration(Vertical/Horizental Growth)
Diversification(Concentric/Conglomerate)
STABILITY RETRENCHMENT
Turnaround/Sell-out/Bankruptcy Pouse/Proceed with Caution
No Change Profit
GROWTH
Concentration
Diversification
استراتژي رشد: فعاليتهاي شركت را توسعه مي دهيم : دو استراتژي اصلي رشد وجود دارد.
1- تمركز روي يك خطد توليد يا صنعت
2- تنوع در توليدات ديگر يا ورود به صنايع ديگر.
اين استراتژيها به دو صورت اجراء مي شود.
1- داخلي : از طريق سرمايه گذاري در طراحي و توسعه محصول
2- خارجي : از طريق ادغام ، خريداري شركتهاي ديگر يا برقراري ائتلاف هاي استراتژيك با آنها
Merger
ادغام : تعاملي است كه دو چند شركت را در بر مي گيرد. و طي آن سهام شركتها مبادله مي گردد
Acquisition
خريداري: عبارت است از خريداري يك شركت به طور كامل توسط شركت ديگر
Concentration
استراتژيهاي تمركز :
اگر شركتي داراي خطوط توليدي باشد كه اين خطوط ، بالقوه قابليت رشد و توئسعه را داشته باشند، تمركز منابع روي آن خطوط توليد ، اتخاذ استراتژي رشد را معقول و ممكن مي سازد. دو استراتژي اساسي تمركز عبارتند از:
Vertical Integration
يكپارچگي عمودي :
عبارت است از انجام وظيفه يا فعاليتي كه قبلا يك عرضه كننده (يكپارچگي عمودي به پايينBackward )
يا يك توزيع كننده (يكپارچگي عمودي به بالاForward ) صورت مي گرفته است
Horizental
integration
يكپارچگي افقي :
عبارت است از گستره و ميزان فعاليت يك شركت در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف و متعدد در همان زنجيره ارزش صنعت قبلي
Diversification
استراتژي تنوع :
اگر خط توليد فعلي شركت از پتانسيل لازم براي رشد برخوردار نباشد ، مديريت شركت مي تواند استراتژي تنوع را انتخاب كند . دو نوع اصلي استراتژي تنوع عبارتند از :
Concentric
Related
diversification
تنوع همگون (مرتبط ):
رشد از طريق تنوع همگون عبارت است توسعه فعاليتها از طريق ورود به صنعتي مرتبط . وقتي كه موقعيت رقابتي شركت خوب است ، اما جذابيت صنعت كم است ، بهره گيري از اين استراتژي منطقي است . شركت ، با تمركز بر روي ويژگيها و مشخصاتي كه شايستگي بالرز محسوب مي شود ، مي تواند از آن نقاط قوت به عنوان ابزاري براي تنوع سازي استفاده نمايد.
Conglomerate
Unrelated
Dirversification
تنوع ناهمگون (نامرتبط):
وقتي مديريت شركت پي مي برد كه صنعت فعلي جذابيتي ندارد و شركت نيز توانايي ها و مهارتهاي برجسته اي ندارد كه نتواند آنها را به آساني به محصولات (كالاها و خدمات ) مرتبط موجود در ديگر صنعت ها انتقال دهد بهترين استراتژي قابل استفاده استراتژي تنوع ناهمگون است .
STABILITY
استراتژي ثبات :
يك شركت ممكن از ثبات را بر رشد ترجيح دهد و به فعاليتهاي فعلي ادامه دهد. انواع استراتژي ثبات به قرا زير است
1- توقف / آغاز محتاطاعانه:نوعي فرصت يا وقفه است فرصتي براي استراحت وتجديد قوا قبل از رشد يا كاهش
2- عدم تغيير : تصميم بر انجام ندادن كار جديدي است . يعني تصميم به ادامه عمليات و سياستهاي فعلي به خاطر اينكه آيند قابل پيش بيني است
3- استراتژي سود: تصميمي مبني بر انجام ندادن كاري جديد در يك وضعيت در حالت بدتر شدن .
تصميم بر گزارش غير واقعي سود دهي و گزارش سازي براي موقتي نشان دادن مشكلات
RETRENCHMENT
استراتژي كاهش :
وقتي موقعيت رقابتي شركت در برخي يا همه موارد و خطوط توليدش به حدي ضعيف است كه باعث ضعيف تر شدن عملكرد مي شود ، مديران ترغيب مي شوند استراتژي عقب نشيني را انتخاب كنند. انواع استراتژيهاي كاهش به قرار زير مي باشند.
1- تغيير جهت : بر بهبود و ارتقاي كارايي عملياتي تاكيد مي كند
2- اسارت :به عرضه كننده يا توزيع كننده شركتي مبدل مي گردد.
3- فروش /محروميت : در وضعيتي كه موقعيت رقابتي شركت در صنعت ضعيف است و در عين حال نه راه پس و نه راه پيش دارد و نه اسير ديگري ميشود چاره اي جز فروش شركت و ترك صنعت نيست.
4- تصفيه (انحلال) و ورشكستگي : نه راه پس نه راه پيش نه اسارت و نه شركت مشتري براي واگذاري دارد راهي جز اعلام ورشكستگي و در نهايت انحلال و تصفيفه نيست .
Portfolio Analysis
تجزيه و تحليل پرتفوليو:
1- چه ميزان سرمايه و زمان اختصاصي بر روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري صرف كنيم. تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن شويم ؟
2- چه ميزان سرمايه و زمان اختصاصي بر روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند؟
يكي از متداولترين و بهترين ابزار مورد استفاده در طراحي يك استراتژي كلان براي يك شركت با فعاليت هاي متعدد عبارت است از تجزيه و تحليل وضعيت .
بر اساس تجزيه و تحليل پرتفوليو ، مراكز اصلي شركت مانند يك بانك دار داخلي عمل مي كنند در اين روش مديريت ارشد ، واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري صورت گرفته فرض مي كنند كه انتظار مي رود سودآور و ثمربخش باشند.
تجزيه و تحليل پرتفوليو تلاش مي كند از طريق بررسي جذابيت صنايع مختلف و مديريت جريان نقدي واحدهاي تجاري ، يعني آن دسته از وجوه نقد حاصل از فروش محصولات بالغ كه در ساخت محصولات جديد سرمايه گذاري شده اند ، به پرسشهاي فوق پاسخ دهد.
اين تجزيه و تحليل نمي تواند به اين پرسش پاسخ دهد كه شركت وارد چه صنايعي شود يا اينكه شركت چگونه مي تواند در واحد تجاري و خطوط توليد خود هم افزايي ايجاد كند. و بيشتر مسائل از زاويه مالي مورد مطالعه قرار مي دهد. و به واحدهاي تجاري و خطوط توليد به عنوان سرمايه گذاري هاي مستقل و منفك از يكديگر توجه دارد.
Parenting
سرپرستي شركت :
كمپل ، گولد و الكساندر معتقدند كه استراتژي هاي شركت بايد به دو مساله اساسي بپردازند:
1- اين شركت چه فعاليتهايي را بايد انجام دهد و چرا؟
2- كدام ساختار سازماني ، فرايندهاي مديريتي و كدان ماموريت عملكرد شركت را ارتقاء خواهد بخشيد؟
اين استراتژي شركت را از حيث منابع و قابليتهاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد
سرپرستي يا تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت و همچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش ، استراتژي بنگاه را خلق مي كند.وقتي شركتي در چند مركز اصلي فعاليت دارد. شركت مادر از قدرت زادي برخوردار است .
وظايف سرپرستي :
1- كسب هم افزايي از ميان قابليتها ميان واحد
2- هماهنگ نمودن فعاليتهاي آنها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس (مثل خريد متمركز)
Parenting startegy
روشهاي طراحي استراتژي سرپرستي
1- بررسي هر واحد تجاري از حيث عوامل بحراني (اصلي ) موفقيت آنها : عبارت است از عوامل و عناصر ي شكست يا موفقيت شركت سبب گرديه لند.
2- بررسي هر واحد تجاري از حيث حوزه هاي كه در آن جا مي توان عملكرد را بهبود بخشيد.
3- تجزيه و تحليل ميزان هماهنگي شركت مادر با واحد تجاري
آيا استراتژي سرپرستي مي تواند استراتژي رقابتي باشد؟
عملكرد استراژي افقي شبيه سرپرستي است .
Business strategy
2- كسب و كار(Business) در سطح محصولات يا واحد كسب و كار اجراء مي شود و بر بهبود موقعيت رقابتي كالاها و خدمات در يك صنعت خاص يا يك بخش بازار خاص تاكيد دارد
(مشاركتي Cooperative– رقابتي Competitve )
Competitive
رقابتي : مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت
اين استراتژي رقابتي ، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي كند به نحويكه شركت مي تواند بر رقباي خود غلبه كند . اين استراتژي سوالهاي زير را بوجود مي آورد.
1- آيا ما بايد با كاهش هزينه ها ( و در نتيجه كاهش قيمت محصولات خود ) رقابت كنيم يا بايد با توجه به پارامترهاي غير از هزينه هاي مثل كيفيت محصول يا خدمات بهتر ، خود را متمايز كنيم ؟
2- ايا ما بايد مستقيما با رقباي اصلي خود براي بزرگترين اما جذاب ترين سهم بازار رقابت كنيم ، يا بايد بر بخش خاصي از بازار تمركز كنيم كه جذابيت كمتري دارد ، امام سوداور است ؟
Generic Competitive strategy
استراتژي ژنريك يا عمومي (پورتر): هزينه كمتر – تمايز محصول
Lower Cost Startegy
هزينه كمتر: توانايي يك شركت طراحي ، توليد و بازاريابي يك محصول ، كاراتر از رقبايش
Differenttiation startegy
تمايز : توانايي يك شركت در ارائه ارزشي منحصر به فرد و برتر به خريدار از حيث كيفيت ، ويژگي هاي خاص يا خدمات پس از فروش محصول
Narrow target
بازار گسترده : هدف گيري بازار متوسط يا انبوه
Broad target
بازار محــدود: يك بخش از بازار
استراژي عمومي
Cost Focus
Cost Leadership
Differtion focus
با تركيب دونوع بازار هدف با دو استراتژي رقابتي هزينه كمتر و تمايز چهار نوع استراتژي عمومي رقابتي پورتر بنيان نهاده شده است .
1- وقتي كه بازار هدف دو استراتژي تمايز و هزينه كمتر ، گسترده باشد اين دو استراتژي را استراتژي رهبري هزينه ها گويند.
2- وقتي كه دو استراتژي مذكور روي يك بخش از بازار (بازار محدود) متمركز شود آن دو را تمركز بر تمايز (تمايز محور ) و تمركز بر هزينه (هزينه محور ) مي نامند
رهبري هزينه ها ، يك استراتژي از نوع هزينه كمتر و هدف آن بازارهاي انبوه است
هزينه محوري ، يك استراتژي از نوع هزينه كمتر و هدف آن بريك گروه خاص يا بازار خاص تمركز دارد
استراتژي تمايز ، بازار انبوه و گسترده را هدف مي گيرد و به توليد محصولاتي كه در سراسر صنعت ، بي نضير و منحصر بفرد باشند تاكيد مي ورزد.
تمايز محوري يك استراتژي تمايز است كه بر يك گروه خاص خريدار ، خط توليد يا بازار خاص تمركز دارد
خطرات همراه با استراتژي هاي رقابتي :
هميشه اجراي استراتژي هاي رقابتي ، وفقيت نيستند، و برخي شركتها كه با موفقيت يكي از استراتژيهاي رقابتي پورتر را اجراء كرده اند. متوجه شده اند كه نمي توانند ن استراتژي را حفظ كنند و ادامه دهند..
هر يك از استراژيهاي رقابتي ، خطرات خاص خود را به همراه دارد.
مثلا استراتژي رهبري هزينه ها توسط رقبا قابل تقليد مي باشد.
مسائل استراتژي هاي رقابتي
پورتر معتقد است كه شركت يا واحد تجاري كه مي خواهد موفق باشد بايد يكي از دو استراتژي رقابتي تمايز يا هزينه كمتر را اجراء كند.در غير اين صورت ، در سطح متوسطي از بازار رقابتي و بدون داشتن مزيت رقابتي درجا خواهد زد و به تدريج سطح عملكرد آن به پايين تر از حد متوسط نزول خواهد كرد.
رقابت برتر
تاثير ابر رقابت : دي اوني در كتاب ابررقابت ، عنوان مي كند كه حفظ مزيت رقابتي براي مدت زمان طولاني ، دشوار و دشوارتر مي شود.
كوتاه تر شدن چرخه محصول - كوتاه شدن چرخه طراحي محصول – ورود تكنولوژي هاي جديد ، رورد متناوب رقباي ناخواسته به صنعت ، موقعيت يابي دورباره اجباري و تعريف مجدد و ناگزير محدوده هاي بازار به خاطر ادغام صنايع مختلف در يكديگر ، همه و همه ثبات بازار را تهديد مي كنند.
يك شركت يا واحد تجاري بايد دائما تلاش كند تا مزيت رقابتي خود را بهبود بخشيده و آنرا حفظ كند . تنها پايين بود هزينه ها در مقايسه با رقبا ، كافي نيست ، زيرا رقبا نيز از طريق اجراي مستمر طرحهاي بهبود تلاش مي كنند تا هزينه هاي خود را كاشه دهند. شركت ها بايد براي كاهش بيشتر هزينه ها و هم چنين افزايش ارزش خود نزد مشتريان ، روش هاي جديدي را پيدا كنند.
دي اوني مي پذيرد كه وقتي صنايع ابر رقابتي مي شوند. مراحل رقابت آنها سرعت مي گيرد.
ابر رقابت مثل جريان نسبتا آرامي است كه موج هاي بزرگ تبديل مي شود
تاكتيك هاي رقابتي
تاكتيك ، يك طرح عملياتي ويژه است كه به تفضيل نشان ميدهد چگونه بايد يك استراتژي را اجراء كرد و چه زمان و كجا آنرا اعمال نمود. تاكتيك هاي بر اساس ماهيتي كه دارند در مقايسه با استراتژيها داراي افق زماني كوتاه تر و قلمروي محدودتري مي باشند.
بنابراين تاكتيك ها را مثل سياستها مي توان حلقه رابطي بين دو مرحله تدوين و اجراي استراتژي تلقي نمود . برخي تاكتيكهاي موجود براي اجراي استراتژي هاي رقابتي به زمان (چه وقت ) و مكان (كجا ) مي پردازند.
Timing Tactic
تاكتيكهاي زماني :
شركت پيش قراول (First Mover) شركتي است كه براي اولين بار اقدام به توليد يا فروش محصول مي نمايد.
شركت محتاط : : ( Late Mover)شركتي كه وقتي محصول شمتري يا رقيب در بازار جا پا پيدا كرد وارد عژرصه رقابت ميشوند
Loaction Tactic
تاكتيك مكاني- موقعيتي : يك شركت يا واحد تجاري مي تواند يك استراتژي را به صورت تهاجمي يا تدافعي اجراء كند.
تاكتيك تهاجمي : قاپيدن سهم بازار از يك رقيب مقتدر
Offensive tactic
برخي از تاكتيك هاي تهاجمي عبارتند از:
Frontal assault
Flanking Maneuver
Encirclement
Bypass Attack
Guerrilla warfare
1- حمله از جلو: شركت حمله كننده با رقيب شاخ به شاخ ميشود
2- مانور ايذائي :به جاي حمله به نقطه قوت رقيب و پشاخ به شاخ شدن با او ، به بخشي از منافع ايشان بتازد
3- محاصره : موقعيت رقيب از حيث محصولات يا بازارها يا هر دو ببه محاتصره در آيد
4- شبيخون : با تعويض قواعد بازي نوعي جديدي از محصول كه بتواند محصول رقيب را كنار بزند
5- جنگ چزيكي : بجاي حملات پيوسته ، پرهزينه و منابع بر به رقيب تصميم بگيرد به ضربه بزند و فراركند.
تاكتيكهاي دفاعي : بنابر نظر آقاي پورتر هدف از اجراي تاكتيك هاي دفاعي پايين آوردن احتمال حمله ، كم كردن اثرات حمله ، يا كاهش شدت حمله مي باشد.
بجاي افزايش مزيت رقابتي ، اين تاكتيكها با كم جاذبه كردن حمله براي رقيب ، موجب پايداري مزيت رقابتي مي شوند.
اين تاكيتكها بر كاهش عمدي سودآوري در كوتاه مدت تاكيد دارند
بعضي از تاكتيكهاي دفاعي به قرار زير مي باشند.
Defensive tactic
Structural barriers
Expected rataliation
Inducement for attack
.
1- ايجار موانع ساختاري : Barriers – موانع ورود ، راه هاي حمله مهاجه را مسدود مي كنند بعضي از اين موانع به قرار زير مي باشند.
- عرضه طيف كاملي از محصولات موجود در هر بخش از بازار سوداور به منظور بستن و مسدود كردن كليه مبادي ورود رقبا
- بستن كانالهاي دسترسي از طريق عقد قراردادهاي انحصاري با توزيع كنندگان
- بالابردن هزينه هاي تعويض عرضه كننده براي خريدار از طريق آموزش هاي كم هزينه به كاربران
- افزايش هزينه هاي كسب كاربران موجود از طريق پايين نگهداشتن قيمت اقلامي كه كاربران جديد مشتري هستند
- افزايش صرفه جويي هاي مقياس براي كاهش مالكيت معنوي يا اعطاي پروانه
- بستن راه ورود تكنولوژي هاي ديگر از طريق حق ماكيت معنوي
- محدود كردن دسترسي ديگران به تجهيزات و كاركنان شركت
- برقراري رابطه تناتنگ با عرضه كنندگان از طريق انعقاد قرارداد تجاري انحصاري
- قطع ارتباط يا عدم عقد قرارداد با آن دسته از عرضه كنندگان كه به رقبا سرويس مي دهند
- تشويق دولت به افزايش موانعي چون استانداردها ايمني و آلودگي يا وضع سياستهاي تجاري مطلوب
2- افزايش احتمال مقابله به مثل : براي افزايش تهديد مقابله به مثل رقيب در برابر شركت استفاده ميشود. در اين روش پاسخ رقيب با ترفند رقابت در محصولي ديگر انجام ميشود.
3- كاهش هزينه حمله : بر كاهش انتظارات رقيب از كسب سودهاي آتي در يك صنعت تاكيد مي كند
عمدا قيمتها را پايين نه مي دارد تا رقيب رقبتي براي ورود به صنعت نداشته باشد.
Cooperative
مشاركتي : همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت رقابتي عليه ساير رقبا
از اين استراتژي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي در يك صنعت از طريق مبارزه با ديگر شركت ها استفاده مي شود
از راه همكاري نه مبارزه براي كسب مزيت رقابتي دز بازار در قالب انتلاف استراتزيك بهره جسته مي شود
Strategic Alliance
ائتلاف استراتژيك : عبارت است مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري كه اهداف استراتژيك مهمي را مشتركا دنبال مي كنند. و همه آنها مشتركا از اين شماركت سود مي برند.
ائتلافهاي استراتژيك ممكن است بلند مدت ، كوتاه مدت و يا شكننده و ضعيف و خيلي عميق
كسب تكنولوژي ، كسب قابليتهاي توليدي و دسترسي به بازارهاي خاص ، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي . از جمله انگيزه هاي يك ائتلاف استراتژيك مي باشد.
انواع ائتلافها(كنسرسيوم هاي خدمات متقابل- شركتهاي مختلط- توافق برسراعطاي امتياز ساخت- مشاركت زنجيره ارزش )
Mutual service consortium
Juint venture
Licensing Arragement
Value-chain
Partner
كنسرسيوم هاي خدمات متقابل: مشاركت شركتهاي مشابه در صنايع مشابه
شركتهاي مختلط: شركتي تجاري با شماركت دو يا چند شركت جدا از يكديگر و مستقل براي وصول به اهداف
توافق برسراعطاي امتياز ساخت: موافقتنامه اي است بين شركت مجوزدهنده و شركت تحت ليسانس ، كه براساس آن و با موافقت اجازه دهنده ، شركت دوم مي تواند محصولات شركت اول را در كشور خود توليد يا به فروش برساند.
مشاركت زنجيره ارزش: ائتلافي است گرم و عميق كه در آن يك شركت يا واحدي تجاري يك موفقت نامه همكاري بلند مدت با يك عرضه كننده يا توزيع كننده بزرگ و كليدي منعقد مي كند.
Functional strategy
3- وظيفه اي (Functional) توسط يك حوزه وظيفه اي مثل بازار يابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژي هاي بنگاه و كسب و كار از طريق به حداكثر رساندن بهره وري منابع ، اعمال مي گردد.
Core Competancy
شايستگي محوري : آن چيزي كه شركت مي تواند بسيار خوب انجام دهد - يك قدرت و امتياز كليدي
Distinctive competancy
شايستگي بارز: آن شايستگي بارز كه قالب و برتر از شايستگي رقبا است .
Customer value
Competitor Unique
Extendibility
آزمون شايستگي بارز آيا شايستگي محوري يك شايستگي بارز است ؟
1- ازمون ارزش مشتري : بايد ارزش منحصر بفرد ي را براي مشتري داشته باشد.
2- آزمون بي نظيري رقيب : بايد از قابليتهاي رقيب ، برتر باشد.
3- آزمون قابليت گسترش : بايد طوري باشد كه بتوان از آن در طراحي محصولات جديد يا ورود به بازارهاي جديد بهره جست .
منشاء شايستگيهاي كجا است ؟
1- ممكن است از فرد ديگري بدست امده باشد
2- ممكن است اين شايستگي در اثر ائتلاف يا مشاركت با واحد تجاري ديگري حاصل گرديده باشد.
3- ممكن است اين شايستگي با دقت طراحي و ايجاد شده باشد .
4- ممكن ناشي از ويژگيهاي يك محصول باشد.
براي موفقيت يك استراتژي كاري ، بايد آن استراتژي را بر اساس يك شايستگي بارز موجود در يك حوزه كاري طراحي و ايجاد نمود. اگر شركت فاقد يك شايستگي بارز در يك حوزه كاري خاص باشد ، حتي اگر آن شايستگي يك شايستگي بارز در يك حوزه كاري خاص باشد ، بهتر است وظايف آن حوزه كاري را به خارج از سازمان واگذار يا محول نمايد
Outsourcing
جايگاه واگذار نمودن فعاليتها به خارج از سازمان : ( بيرون سپاري (
عبارت است از خريداري يك كالا يا خدمت ، كه قبلا داخل سازمان توليد و تهيه مي شده است . از يك منبع در خارج سازمان. بيرون سپاري ، عكس يكپارچگي عمودي است . هم اكنون بيرون سپاري به بخش مهمي از فرايند تصميم گيري استراتژيك مبدل گشته است .
فلسفه بيرون سپاري ، خريداري يا به عبارتي محول نمودن آن دسته از فعاليتهاي است كه تاثير به سزايي بر شايستگي بارز شركت ندارد. در غير اينصورت ممكن است شركت قابليتهاي محوري و تكنولوژيكي خود را از دست بدهد.
مراتب استراتژي ( Hierarchy of startegy) : گروه بندي انواع استراتژي با توجه به سطوح سازماني است
Policies
سياستها (خط مشي ها)
رهنمودي گسترده و كلي است براي تصميم گيري كه دو مرحله تدوين (تعيين استراتژي ) و اجراي استراتژي را به يكديگر پيوند مي دهد
مديريت استراتژيك - بخش دوم مدل اصلي مديريت استراتژيك
بخش دوم : مدل اصلي مديريت استراتژيك
Basic Model of Strategic Management
Strategic Management consists of 4 basic elements:
Envirnmental Scanning
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Evaluation And Control
1-
Envirnomental scanning
PEST يك مدل راهنماي كلان سيستم است
Tecnological Social Economics Political
فناوري اجتماعي اقتصادي سياسي
اجزاي سازمان يا شركتهاي تجاري : حمایت کنندگان، مشتری ها، واحدهای کار، رقیب ها، دولت، گروههای فشار مردمی
سيستم : به هر دستگاهي كه حداقل داراي چهار جزء ورودي/ فرآيند يا پردازش / خروجي /بازخور باشد سيستم گفته مي شود.
انواع محيط هاي سازماني (خارجي يا داخلي)
محیط داخلی ( ساختار /فرهنگ / منابع ): مالکین، هیئت مدیره، کارکنان، محیط فیزیکی، فرهنگ.
محیط کاری( صنعت ) : رقیب ها، مشتری ها، حمایت کنندگان، شرکای استراتژیک، تنظیم کننده ها.
محیط عمومی يا اجتماعي : بعد تکنولوژیکی: بعد اقتصادی، بعد اجتماعی فرهنگی، بعد سیاسی قانونی، بعد بین المللی.
ابعاد يا متغيرهاي مهم محيط اجتماعي سازمان ها
تکنیکی: روشهای قابل دسترس جهت تبدیل منابع به محصولات یا خدمات.
اقتصادی: تمامیت حالت سلامت و حیات سیستم اقتصادی که سازمان در آن عمل می کند.
اجتماعی فرهنگی: عادات و سنن، حقوق، ارزش ها و خصوصیات جمعیت شناختی از جامعه ای که سازمان در آن کار می کند.
سیاسی قانونی: تنظیم فعالیت مشکلت توسط دولت وارتباط کلی بین مشاغل ودولت.
بین المللی: وسعتی که یک سازمان توسط فعالیت های شغلی در کشورهای دیگر درگیر شده یا تحت تاثیر قرار می گیرد.
مثال محیط عمومی شرکت Mac Donald:
بعد اقتصادی: رشد اقتصادی ضعیف، بیکاری کم، تورم کم.
بعد تکنولوژیکی: فن آوری اطلاعات پیشرفته، سیستم های اجرایی موثرتر.
بعد اجتماعی فرهنگی: تغییرات جمعیت شناختی در تعداد بالغین مجرد و خانواده های آنها، جنبه های رو به رشد سلامتی و تغذیه.
بعد سیاسی قانونی: استانداردهای غذایی دولتی، وضعیت اقلیمی منطقه، تمایل کلی بسمت تنظیم مشاغل
بعد بین المللی: رستورانهایی در 115 کشور در حدود دو سوم فروش از خارج ایالات متحده.
محيط خارجي
-
متغيرهاي محيط کاري (صنعت )
رقبا: یک سازمانی که با سایر سازمانها رقابت میکند.
مشتریان: هر کسی که جهت کسب محصولات یا خدمات یک سازمان پولی را پرداخت می کنند.
حمایت کننده: یک سازمانی که برای سازمانهای دیگر منابعی را تامین می کند.
تنظیم کننده: یک واحدی که قدرت کنترل، قانون گذاری یاتاثیر گذاشتن بر سیاست ها و فعالیت های سازمانی دیگری را دارد.
گروه مشترک المنافع (intarest group): یک گروهی که توسط اعضایش سازمان یافته وتلاش میکند تا سازمانها را تحت تاثیر قرار دهد.
شرکای استراتژیک: یک سازمانی که با یک یا بیش از یک سازمان دیگر بصورت شراکتی یا طریقه دیگری کار مینماید.
مثال: محیط کاری شرکت Mac Donald:
رقیب ها: Dairy Queecn, Subway, Wendy’s, Burgerking
مشتری ها: مصرف کننده های فردی، مشتریان سازمانی.
حمایت کنندگان: cocacola ، عمده فروشان غذا، تسهیلات بسته بندی.
شرکای استراتژیک: Disney, Walmart، شرکای خارجی
تنظیم کنندگان: سازمان تجویز دارو و غذا، نمایندگی های بیمه و سهام، انجمن حمایت از محیط.
محیط داخلی
مالک: فردی که سهم قانونی در یک حرفه دارد.
هئیت مدیره: هیئت حاکمه ای که توسط صنف سهامداران یک شرکت انتخاب شده و مسئول نظارت بر مدیریت کلی سازمان هستند
کارمندان: آن افرادی که توسط سازمان انتخاب شده اند.
محیط فیزیکی کار: تسهیلات سازمان.
تغییر، پیچیدگی و بی ثباتی محیطی
درجه تغییر: پایدار، پویا
درجۀ همگونی: ساده، پیچیده
بی ثباتی: خفیف، متوسط، شدید
اغتشاشات محیطی:
حملات تروریستی، آشفتگی محیط کار، ویروسهای کامپیوتری، چنین بحرانهایی بر سازمان ها به طرق مختلفی اثر دارند.
؟
چگونه سازمانها به محیطهای خود پاسخ میدهند؟: مدیریت اطلاعات، تاثیر مستقیم، طرح و انعطاف پذیری، پاسخ های استراتژیک، مسوولیت اجتماعی، وحدت (Mergers)، به عهده گرفتن (take overs) سودیابی (acquisitions)، ارتباط (alliances)
؟
چگونه سازمانها با محیطهای خودشان تطابق می نمایند: هر سازمانی باید موقعیت منحصر به فرد خودش را ارزیابی کرده و سپس براساس علم به اولویت مهمتر خودش را تطابق دهد. برای مثال: سیستم های اطلاعاتی، پاسخ های استراتژیک، طرح و انعطاف پذیری، تاثیر مستقیم بر محیط، وحدت، سود یابی، ارتباط.
محیط و کارایی سازمان:
سازمان چقدر محیط خودش را بخوبی می شناسد، در مقابل آن واکنش میدهد و بر آن تاثیر دارد.
یک مدل از کارایی سازمانی
کسب منابع مورد نیاز از محیط (رویکرد دستیابی سیستم ها به منابع)
ترکیب منابع بدست آمده به صورت موثر و پر بار (رویکرد فرآیند داخلی)
دستیابی به اهداف سازمان و تسهیل در آن (رویکرد دستیابی به هدف)
راضي نمودن مسوولین استراتژیک در محیط (رویکرد دستیابی مسوولین استراتژیک)
آسانتر کردن کسب منابع آینده (رویکرد ترکیبی)
بررسي محيطي
بررسي محيطي شاما بررسي محيط داخلي و خارجي مي شود . بررسي محيط خارجي شامل بررسي محيط اجتماعي و بررسي محيط وظيفه اي است .
بررسي محيطي عبارت است از نظارت ، ارزيابي و نشر اطلاعات مربوط به محيطهاي داخلي و خارجي سازمان بين كاركنان كليدي
فاکتورهای محیطی نقش مهمی در موفقیت یا شکست یک سازمان بازی می کنند. مدیران باید خط مشی درستی را بین سازمان و محیط سازمان ایجاد کنند همۀ سازمان ها دارای محیط داخلی و خارجی هستند.
External environment
محیط های خارجی : خارج از سازمان وجود دارند و از حيطه كنترل پيوسته مديريت ارشد سازمان خارج مي باشند.
دارای لایه های محیط کاري و محیط عمومی هستند. محیط عمومی شامل عوامل غیر اختصاصی اطراف سازمان ها است که روی فعالیت های سازمان تاثیر گذار است که شامل 5 قسمت اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، سیاسی و بین المللی است. اثرات این عوامل بزرگ و تدریجی است
محیط کاری شامل عوامل اختصاصی اطراف سازمان است که به احتمال قوی تری سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. محیط کاری شامل 5 قسمت رقیب ها، هزینه ها، تجهیزات، تنظیم کننده ها و استراتژی ها می باشد. به علت اینکه این عوامل در ارتباط با سازمان های خاصی در محیط هستند به احتمال بیشتری اثر آنها مستقیم تر و فوری تر می باشد.
Internal environment
محیط داخلی: در درون سازمان وجود دارند – و معمولا در حيطه كنترل مستمر و بلند مدت مديران ارشد مي باشند
شامل مالکان اصلی سازمان، هیئت مدیره سازمان، پرسنل، محیط فیزیکی و فرهنگ سازمان می باشد.
مالک شامل طالبان حقیقی سازمان است. هئیت مدیره بوسیلۀ سهامداران برای نظارت بر کار مدیران ارشد انتخاب می شوند. پرسنل و واحد کار قسمت مهم دیگر محیط داخلی است. محیط فیزیکی قسمت دیگر محیط داخلی می باشند که برحسب نوع سازمان خیلی متنوع هستند.
رابطه سازمان و محيط
سازمان ها و محیط آنها به چندین روش روی هم تاثیر گذار هستند. محیط روی سازمان می تواند باعث اثر بی ثباتی، فشار رقابتی و اختلال شود. سازمان ها در عوض از اطلاعات مدیریتی، پاسخ استراتژیک، ادغام شدن سازمان ها در هم، تملک سایر سازمان ها، طراحی و انعطاف پذیری و تاثیر مستقیم و پاسخ دهی اجتماعی برای انطباق با محیط کاری خود استفاده می کنند.
سطح کارایی سازمان
یکی از نشانه های مهم اینکه چطور یک سازمان به خوبی با محیط اطراف خود وارد عمل می شود سطح کارایی سازمان است. کارایی سازمان نیاز دارد به اینکه سازمان، کار خوب روی تولید منابع، مدیریت آنها به طور صحیح بدست آوردن اهداف، راضی کردن حوزۀ مدیریتی انجام دهد، به علت پیچیدگی های مرتبط با نیازمندی ها و شرایط افراد کارشناس ممکن است با کارایی سازمان در یک زمانی موافق نباشند.
SWOT
Strengths,Weakneeses, Opportunities, Threats
SWOT
عوامل استراتژيك (فرصتها – تهديدهاي خارجي و نقاط قوت و ضعف داخلي) : عواملي كه در آينده شركت بيشترين تاثير را دارند.
بررسي محيط وظيفه اي (كاري ) - بررسي محيط خارجي
بررسي محيطي شامل تجزيه و تحليل كليه عناصر مرتبط در محيط كاري است
تشخيص عوامل استراتژيك خارجي
اغلب پاسخ شركتها به تغييرات محيطي يكسان ، متفاوت از يكديگر است زيرا توانايي مديران آنها در شناسايي و درك عوامل و مسائل استراتژيك يكسان نيست و متفاوت مي باشند. تنها تعداد معدودي از شركتها مي توانند به طور كامل و با موفقيت ، بر كليه متغيرهاي خارجي نظارت كنند.
ارزشهاي شخصي مديران يك شركت و هم چنين موفقيت استراتژيهاي فعلي باعث مي شود تا آنها در تشخيص متغيرهاي خارجي مهم و همچنين در تفسير آنچه كه مشاهده مي شود ، دچار خطا و اشتباه شوند. اين خطا را اصطلاحا نزديك بيني استراتژيك (Strategic myopia) مي نامند.
Strategic myopia
نزديك بيني استراتژيك : يعني تمايل به رد اطلاعات ناآشنا و منفي .
تجزيه و تحليل سازمان ( سازمان چه منابعي دارد؟ VRIO
Value Chain
Rareness
Imitability
Org
ماتريس اولويت :
براي تشخيص و تجزيه و تحليل تحولات موجود در محيطهاي خارجي مورد استفاده قرار مي گيرد.
در ماتريس اولويت تعداد ي از تغييرات مهم جاري در محيطهاي اجتماعي و كاري شناسايي شده و احتمال وقوع آنها و اثر احتمالي به واحد زياد- متوسط- كم سنجيده مي شود.
روندهاي با احتمال وقوع و اثر احتمالي پايين صرفا بررسي مي گردند و روندهاي با اثر احتمالي و وقوع متوسط تا بالا عوامل استراتژيك بيروني محسوب شده و در قالب فرصتها و تهديدها طبقه بندي مي گردند.
Industry Analysis:
Probable impact on corporation
Industry Analysis
تجزيه و تحليل صنعت : تجزيه و تحليل محيط وظيفه اي (كاري ):
صنعت عبارت است از گروهي از شركتها كه كالاها يا خدمات يكساني توليد مي كنند.
مايكل پورتر : يك شركت بيشتر نگران افزايش دامنه رقابت درون صنعت است كه در آن فعاليت مي كند. نيروها و عوامل ، پتانسيل سودآوري صنعت را تعيين مي كنند، در حاليكه پتانسيل سورآوري با معيار بازگشت سرمايه در بلند مدت سنجيده مي شود. پورتر اين نيرو را پنج عامل يا نيرو تقسيم نموده است.
پنج نیروی قابل رقابت:
تهدید ورودی جدید، همچشمی رقابتی،تهدید تولیدات جایگزینی ، قدرت خریداران و قدرت تهیه کنندگان.
New entrants
تهدید ورودی جدید: تازه واردها يا رقباي بالقوه
داوطلبان جديد ، در واقع تازه واردها به يك صنعت همراه خود توانايئهاي جديد ، انگيزه براي كسب سهم بيشتر از سهم بازار و منابع قابل توجه مي آورند.و براي شركتهاي قديمي يك تهديد به شمار مي روند.
Rivalry Amoung Existing Firms
همچشمی رقابتی: رقابت ميان شركتهاي موجود
در برخي صنايع ، شركتها به يكديگر وابسته هستند، يك اقدام رقابتي توسط يك شركت مي تواند اثر قابل توجهي بر رقابيش داشته باشد.
آقاي پورتر رقابت شديد ناشي بين رقبا را ناشي از عوامل زير مي داند.
تعدا رقبا – نرخ رشد صنعت – مشخصات و ويژگي هاي كالاها يا خدمات – ميزان هزينه هاي ثابت – ظرفيت – ارتفاع موانع خروجي (دشوار بودن خروج از صنعت ) – تنوع رقبا
Substitutes
تهدید تولیدات جایگزینی: تهديد كالاها يا خدمات جايگزين
محصولاتي هستند كه متفاوت به نظر مي رسند ، اما مي توانند به عنوان يك جايگزين رضايت مشتري مشتري را جلب كنند.
پورتر معتقد است اغلب عوايد بالقوه صنعت را محدود مي كنند زيرا سقفي براي قيمت محصولات آن صنعت ايجاد مي كنند و سودآوري آن را محدود مي كنند.
Power Of Buyers
قدرت خریداران: قدرت چانه زني خريداران
خريداران از طريق توانايي خود در كاهش قيمتها ، در وادار كردن توليدكنندگان به توليد كالاها بهتر و ارائه خدمات بيشتر و همچنين رو در روي هم قراردادن رقبا ، مي توانند بر يك صنعت اثر بگذارند. قدرت خريدار يا توزيع كننده به تحقق و وجود عواملي مانند خريد انبود توسط يك خريدار – استاندارد بودن محصول – هزينه تغيير فروشندگان – سود اندك براي خريدار- كيفيت كالا دارد
Power Of Suppliers
قدرت تهیه کنندگان: قدرت چانه زني عرضه كنندگان
عرضه كنندگان با بهره گيري از توان خود در افزايش قيمت يا كاهش كيفيت كالاها خدمات خريداري شده ، مي توانند بر يك صنعت تاثيربگذارند.
Power Of Others Stakeholders
قدرت ديگر گروه هاي ذي نفع :
به فهرست پورتر بايد عامل ششمي را افزود كه انواع گروه هاي ذي نفع در محيط كاري را نيز در برگيرد . برخي از اين گروه هاي ذي نفع عبارت ا ند از دولت ها ( اگر صريحا در جايي ديگر به آن اشاره نشده است ) ، جوامع محلي ، اعتباردهندگان ، اتحاديه هاي تجاري ، گروه هاي ذي نفع خاص و سهامداران .
Entry biarrier
مانع ورود: مانعي است كه ورود يك شركت جديد را به يك صنعت را سخت مي كند
برخي از موانع ورود شركتها به صنعت
صرفه جويي هاي مقياس – متمايز شدن محصول – نيازهاي سرمايه اي –هزينه هاي بالاي تغيير محصولات مورد استفاده – دسترسي به كانالهاي توزيع – ميزان هزينه ها ربطي به اندازه شركت ندارد- سياستهاي دولت
Industry Competitions
1- Rivalry Among Existing Firms
2-Threat of Substitute products
or services
3-Bargaining Power of Buyers
4-Bargaining Power of Suppliers
5-Relative Power Of Other Stakeholders
Analyzing the Task Environment
Strategic group
گروه استراتژيك: مجموعه اي از شركتها يا واحدها ي تجاري است كه " از استراتژيهاي مشابه پيروي مي كنند"
فايده طبقه بندي شركتها به مجموعه اي از گروههاي استراتژيك براي مديران ايجاد فضايي بهتر براي درك محيط رقابتي است .
Strategic type
تيپ استراتژيك : عبارت است از گروهي از شركتها با توجه به يك جهت گيري استراتژيك مشترك و تركيبي از ساختار ، فرهنگ و فرآيندهاي همراه آن استراتژي
Miles & Snow
مايلز و اسنو معتقدند كه شركتهاي رقيب در يك صنعت را مي توان به چهار گروه مدافعان ، فرصت جويان ، تحليگران و منفعلان طبقه بندي كرد.
Dependers
مدافعان : شركتهاي كه خط توليد آنها محدود بوده و بر افزايش كارآيي عمليات فعلي تاكيد مي ورزند.
مشكلات : اين هزينه گرايي آنها را از خلاقيت در حوزه هاي جديد باز مي دارد . ممكن از از عمليات بازاريابي و غيره غفلت كنند.
Prospectors
فرصت جويان : شركتهاي جست و جو گر و آينده نگري هستند كه خط توليد نسبتا گسترده و بزرگي دارند و بر نوآوري در محصول و فرصتهاي بازار تاكيد مي ورزند
مشكلات : اين فروشگرايي ، آنها را تا حدودي ناكارا مي نمايد. اين شركتها خلاقيت را بر كارآيي ترجيح مي دهند
Analyzers
تحليلگران : شركتهايي هستند كه در حداقل دو حوزه بازار – محصول مختلف فعاليت مي كنند. يكي از اين دو حوزه با ثبات و ديگري متغير است
در حوزهاي با ثبات بر كارآيي تاكيد مي شود. در حاليكه در حوزه متغير بر خلاقيت تاكيد مي ورزند.
Reactors
منفعلان : شركتهاي منفعلي هستند كه فاقد يك رابطه با ثبات بين استراتژي – ساختار و فرهنگ هستند
مشكلات : پاسخهاي (غالبا نا كارآ) آنها به فشارهاي محيطي معمولا به شكل تغييرات بخشي و جزئي استراتژيك مي باشد
با تقسيم بندي رقابت به اين چهار طبقه ، مدير استراتژيك نه تنها مي تواند به خوبي اثربخشي هدف گيري ها و جهت گيري هاي خاص استراتژيك شركت را كنترل و ارزيابي ميكند ، بلكه مي تواند بر تحولات صنعت در آينده ، طرحها و سناريوهاي مختلف اثر بگذارد.
Hyper Competition
ابررقابت (رقابت برتر): به موقعيتي اطلاق مي گردد كه در آن يك صنعت ، در سطحي از عدم اطمينان در حال تزايد قرار مي گيرد و مزيت رقابتي اش موقتي است .
مثال : صنايعي كه قبلا خانگي بوده اند (صنعت لوازم خانگي ) به تدريج به صنعتي جهاني تبديل مي گردند. رقباي جديد منعطف ، جسور و خلاق كم كم به سمت بازارهاي تثبت شده حركت كرده و به سرعت از مزاياي شركتهاي بزرگ و حاكم بر بازار مي كاهند.
خصوصيات ابر رقابت :
كانالهاي توزيع از كشوري به كشور ديگر فرق مي كند
به علت بهره گيري از سيستمهاي پيچيده اطلاعات تغيير مي كنند.
شركتها بر روابط نزديكتر با عرضه كنندگان تاكيد بيشتري دارند. تا به اين وسيله هزينه ها را كاهش بدهند. كيفيت را ارتقاء بخشيده و به تكنولوژي هاي جديد دست يابند.
شركتها به سرع ياد مي گيرند كه از استراتژيهاي موفق مورد استفاده پيشگامان بازار تقليد كنند و نگهداري مزيت رقابتي براي مدتي خيلي طولاني ، دشوار تر و سخت تر مي شود.
نظريه دي اوني
به دليل كوتاه شدن چرخه هاي حيات محصول و طرح محصول ، ورود و بهره گيري از تكنولوژي هاي جديد ، ورود مرتب تازه واردان ناخوانده به صنعت ، موقعيت يابي دوباره اجباري ، تعريف اجباري و دوباره محدوده هاي بازار هم زمان با ادغام صنايع مختلف ، ثبات بازار تهديد مي شود.
در صنايع ابر رقابتي مثل كامپيوتر شركتها ، مزيتهاي رقابتي شركتها ، نتيجه دو چيز است .
1- دانش و آگاهي به روز آنها از تغييرات محيطي و فعاليت رقبا
2- تمايل به ريسك كردن و از دست دادن مزيت رقابتي فعلي با ميد و انگيزه كسب يك مزيت رقابتي و جديد ديگر
شركتها ها بايد حاضر شوند ، قبل از اقدام رقبا ، توليد محصولات فعلي خود را متوقف و محصولات عامه پسند و جديد توليد و عرضه كنند تا بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ كنند. در نتيجه ، اهميت آگاهي و اطلاع از بازار و صنعت ، بسيار زياد است .
Industry Matrix
ماتريس صنعت : عوامل استراتژيك خارجي فراروي صنعت خاص را ( فرصتها و تهديدها ) خلاصه و دسته بندي مي كند
Competitive Intelligence
اطلاعات رقابتي : عبارت است از طرح و برنامه رسمي جمع آوري اطلاعات در باره رقباي يك شركت .
بسياري از شركتها از سازمانها ديگري مثل شركتهاي مشاوره و تحقيقات مي خواهند تا در باره محيط اطلاعاتي جمع آوري كنند و در اختيار آنها قرار دهند.
پيش بيني : اگر چه بررسي محيطي ، اطلاعات با ارزشي در باره وضعيت كنوني و روندهاي فعلي در اختيار قرار مي دهد ، اما براي پيش بيني مسير اين روندها كمي خلاقيت و خوش شانسي ، لازم است . البته ، پيش بيني ها معمولا بر اساس مجموعه اي از فرضيات ، با ارزش يا بي ارزش صورت مي گيرند.
روش هاي پيش بيني
براي پيش بيني آينده روشهاي مختلفي وجود دارد. و هر يك داراي مخالفان و موافقان خود است .
اما در كل روشهاي پيش بيني شامل دو قسم زير است
1- روشهاي كمي ( الگوسازي ، آماري ، اقتصاد سنجي ، رگرسيون ، سريهاي زماني ، برون يابي روند و ... )
2- روشهاي كيفي ( سناريو نويسي ، دلفي ، طوفان مغزي و ... )
Scenario writing
سناريو عبارت است از توصيف داستان گونه وضعيتهاي مختلف محتمل يك رويداد در آيند.
سناريو نويسي پس از فرابرآورد پر استفاده ترين و متداول ترين تكنيك پيش بيني است . بنابراين سناريو تنها شرح مكتوب حالتي در آينده است .
سناريوي صنعتي
عبارت است از پيش بيني و تشريح وضعيت صنعت در آينده .
تجزيه و تحليل زنجيره ارزش
عبارت است از مجموعه اي به هم پيوسته از فعاليتهاي ارزش ساز كه از خريداري مواد اوليه اصلي از عرصه كنندگان شروع و با مجموعه اي از فعاليتهاي داراي ارزش افزوده براي توليد و بازاريابي يك محصول يا يك خدمت ادامه يافته و به توزيع كالاها ميان مشتريان نهايي يا مصرف كننده ختم مي گردد .
Center of gravity
مركز ثقل : بخشي از زنجيره است كه بيشترين اهميت را براي شركت دارد و بخش اعظم تخصص و توانايي هاي شركت (شايستگي اصلي اش ) نيز در اين بخش است .
بنابر نظريه گلبريث ، مركز ثقل شركت يك شركت معمولا جايي است كه شركت فعاليت خود را آغاز كرده است
Vertical Integration
يكپارچگي عمودي : رشد را مي توان از طريق يكپارچگي عمودي محقق ساخت . يكپارچگي عمودي عبارت است از انجام وظايفي يا فعاليتهايكه كه قبلا توسط يك عرضه كننده Bcakward INT ) ) يا توزيع كننده (Forward INT) صورت مي گرفته است .معمولا بعد از اينكه شركت با بدست آوردن مزيت رقابتي خود را تثبت كرد ، يكي از اولين اقدام هاي استراتژيكش ، حركت رو به جلو و رو به عقب آن در امتداد زنجيره ارزش براي كاهش هزينه ها ، تضمين دست يابي به مواد خام اساسي يا اطمينان خاطر از توزيع محصولات شركت است به اين روش يكپارچگي عمودي مي گويند
Backward Integration
يكپارچگي عمودي به پايين : وظايف عرضه كننده
Forward Integration
يكپارچگي عمودي به بالا : وظايف توزيع كننده
سه نوع يكپارچگي عمودي
Full Integration
Taper Integration
No Integration
يكپارچگي عمودي كامل : شركت 100 درصد نيازهاي كليدي خود را مي سازد و تمام فعاليت توزيع به عهده شركت است
يكپارچگي ناقص : كمتر از نيمي از نيازهاي اساسي شركت توسط خود شركت تامين مي گردد
شركت با عقد قرارداد بلند مدت تمام نيازهاي اساسي خود را اعم از تدارك مواد اوليه و توزيع به عهده سايرين مي گذارد
Value-Chain Analysis
Typeical Value Chain For a Manufactured Product
Ratailer ِDistributer product
Producer fabriction Primary
Manufacturing Raw
Materials
خرده فروش توزيع توليد تست توليد اوليه مواد خام
A Corporation s Value Chain
Corporative Value-Chain Analysis
زنجيره ارزش شركت
هر شركت زنجيره ارزش فعاليتهاي داخلي خاص خود را دارد.
پورتر معتقد است فعاليتهاي اصلي يك شركت توليدي معمولا به شكل نمودار زير مي باشد.
ارائه خدمات بازاريابي و فروش لجستيك خارجي فرايند عمليات توليد لجستيك داخلي
نصب ، تعمير و فروش قطعات ابنارداري و توزيع توليدمحصول انبارداري
نگهداري مواد خام
A Corporation s Value Chain
چند فعاليت پشتيباني مثل تدارك (خريد )، توسعه تكنولوژي ( تحقيق و توسعهR&D ) ، مديريت منابع انساني (HRM) و تحكيم شالوده هاي اساسي ( مالي ، حسابداري ، برنام ريزي استراتژيك ) تضمين مي كند كه فعاليتهاي اصلي زنجيره ارزش به طور كارآرا و اثربخش اجرا مي شوند.
مراحل تجزيه و تحليل زنجيره ارزش شركت
1- بررسي زنجيره ارزش خط توليد هر محصول با توجه به فعاليتهاي توليد كالا يا خدمت .
(كدام فعاليت ها ، نقطه قوت اند ، كدام فعاليتها نقطعه ضعفند؟)
2- بررسي ارتباط موجود زنجيره ارزش هر خط توليد .
اين ارتباط ات بين روشي كه يك فعاليت ارزشي اجرا مي شود (مثل بازاريابي ) و هزينه اجراي فعاليت ديگر ( مثل كنترل كيفيت ) برقرار است
3- هم افزايي هاي بالقوه موجود ميان چرخه هاي ارزش خطوط مختلف يا واحدهاي تجاري را بررسي كنيد.
هر عنصر ارزش ، مثل توليد يا ارزشيابي ، داراي يك صرفه جويي در مقياس است كه بر اساس آن فعاليت ها با كمترين هزينه هر واحد محصول انجام مي شوند.
ساده ترين راه براي آغاز فرآيند تجزيه و تحليل زنجيره ارزش يك شركت ، بررسي دقيق نقاط قوت و ضعف آن شركت مي باشد.
Functional resources
منابع عملياتي : مالي ، فيزيكي ، داراييهاي انساني ، تواناييهاي كاركنان در هر بخش براي تدوين استراتژي و اجراي اهداف ، استراتژيهاي و سياستها لازم .
ساختار و فرهنگ نيز علاوه بر منابع بالا اجزاي كليدي زنجيره ارزش شركت مي باشند
Basic Organization Structure
ساختار استراتژيک سازمان
اگر ساختار سازمان به صورت استراتژيك مطرح شود ، جايگاه هاي ساختاري ذيل بايد نقشهاي مربوطه را ايفا نمايند.
1- در مسير دستيابي به رسالت و اهداف تعيين شده براي هر سازمان ، فرصتها و تهديداتي در محيط برون سازمان ، نقاط ضعف و قوت هم در بيرون سازمان وجود دارند.
ضرورت دارد که نقشي همانند چشم و گوش يا دوربين و آنتن در ساختاري ايفا گردد که علاوه بر تعيين اهداف مناسب براي سازمان ، فرصتهاي قابل دسترسي را شناسايي و نحوه مقابله با تهديدات را مشخص سازد و از طرفي هم ، تعيين نمايد که با کدام نقاط قوت مي توان از فرصتهاي بالاقوه و بالفعل محيط استفاده نمود تا بر اثر تکرار و تداوم اين عمل و با تاکيد بر حذف يا کاهش نقاط ضعف موجود در درون سازماني قادر به مقابله با تهديدات محيط شد. (6W,3H)
2- براي تبديل موارد تعيين شده در بند 1 ، از حالت بالقوه به بالفعل نياز به اخذ وروديهاي مانند مواد، ماشين آلات ،و تجهيزات ، منابع انساني، منابع مالي ، مسيرها و روشهاي عمليات ، مديريت متناسب است كه آنها را به خروجيهاي مانند محصولات يا خدمات ، مطابق با خواسته هاي " ساخت آفرينان " تبديل نمايند. چنين نقشي را در سازمان اجراء گويند.
به عبارتي ساختا ر" اجرا " عامل تبديل وروديها به خروجيهاي مورد نظر كارآفرينان است كه اين عامل را به تعبيري مي توان " تكنولوژي " ناميد. كه خود شامل چهار جز مي باشد
ماشين آلات و تجهيزات – نيروي انساني – اطلاعات و روشهاي اجراء – سازمندهي و مديريت
3- مطالب مذكور در بند 1 (بايدها) و بند 2 (هست ها) را نتيجه خواهتد داد و واضح است كه تعادلي معقول بايد بين اين دو برقرار باشد ،
4- تماي موارد بالا ، براي انجام فعاليت در زمينه هاي مناسب سازماني ، نيازمند پشتيباني هاي مختلف مانند ، بازرگاني ، تدراكاتي ، مالي ، انساني ، آموزشي ، حفاظتي خواهند بود كه در واقع " پشتيباين " چنين نقشي را ايفا خواهند كرد.
5- تمامي جايگا ههاي ساختاري چهارگانه فوق الذكر، تحت نظارت و سرپرستي و كنترل " مديريت " عالي سازمان ، ايفاي نقش خواهند كرد و حل مشكلاتي كه احتمالا بروز پيدا پيدا خواهند كرد.
Technoloy
تكنولوژي:عواملي كه در يك سازمان وروديها را به خروجيهاي مورد نظر ساخت آفرينان تبديل مي كند
چهار جز دارد
Technoware
ماشين آلات و تجهيزات :
Humanware
نيروي انساني :
Infoware
اطلاعات و روشهاي اجراء :
Oragware
سازماندهي و مديريت : اجزاء مذكور را هماهنك نموده و روابط آنها را به صورت هم افزايي دنبال مي كند
6W,3H
بطور خلاصه پاسخ به سوالات مناسب ذيل ، مي تواند مکمل مطالب مذکور در مرحله ساخت آفرين باشد.
Where
کجا - سازمان به چه اهدافي بايد دست يابد؟ مناسب ترين مقصد براي سازمان کجا است ؟
( اهداف ورسالت سازمان)
What
چه اقداماتي - سازمان براي رسيدن مقصد چه اقداماتي بايد انجام دهد؟ چه محصول يا خدمات را بايد ارائه نمايد؟
( توليد محصول يا ارائه خدمات)
Who
چه کساني . چه افرادي در سازمان ، بايسيتي اقدامات مذکور را انجام دهند؟ چه کساني شايستکي انجام آن را دارند؟
( کارکنان)
When
چه زماني . در چه وضعيتي بايسيتي اقدامات لازم انجام پذيريد؟
(زمان تحويل محصول يا ارائه خدمات)
Why
چرا . به چه دليلي ، اقدامات مذکور بايستي انجام پذيرد؟
( با چه انگيزه اي)
Whom
براي چه کساني . بخاطر چه کساني عمليات مذکور انجام مي شود؟
( بخاطر منافع فردي سازماني جامعه)
How
چکونه . چکونکي انجام اقدمات مذکور
( روش اقدام)
How Much
با چه قيمتي . اقدامات مذکور، در نهايت با چه هزينه اي و قيمتي بايد انجام شود؟
( قيمت محصول يا خدمات)
How Meny
به چه مقداري . مقدار و کميتي اقدامات و عمليات فوق الذکر ، چقدر بايد باشد؟
(مقدار محصول يا خدمات)
ساختارهاي مشخص سازماني
Simple structure
ساده : بخش توليد و مالي وجود ندارد و اين ساختار مناسب يك شركت كوچك است كه مدير آن فردي كارافرين است . شركت ممكنه داراي يك يا 2 خط توليد باشد كه در بازار خاص ، كوچك و قابل تشخيص فعاليت مي كند . كاركنان اين شركتها معمولا همه كاره اند.
Functional structure
وظيفه اي : مناسب يك شركت متوسط است كه چند خط توليد دارد . كاركنان آن معمولا در وظيفه اي كه به آنها محول گرديده است فعال مي باشندو در آن تخصص دارند، در اين ساختار بخش هاي تخصصي توليد ، بازاريابي ، مال و منابع انساني وجود دارند.
Divisional structure
بخشي : اين ساختار مناسب يك شركت بزرگ است كه خطوط توليد بسياري در صنايع مرتبط با يكديگر دارد. كاركنان تخصصي – سازماندهي براساس ويژگيهاي محصول /بازار
مديريت اين شركتها در تلاشند تا بهره گيري از ارتباط افقي و كميته هاي تخصصي ، كارايي فعاليتهاي بخش ها را بالا ببرند.
Strategic business units(SBUs)
واحد تجاري استراتژيك : در واقع شكل ارتقا و بهبود يافته ساختار بخشي است .
متشكل از چند بخش كه خود از بخش هاي كوچكتر و مستقل بازار – محصول تشكيل شده اند.
به بخش هاي كوچك اختيار مديريت بر حوزه هاي تحت پوشش تفويض شده است
اندازه يا سطح اين واحدها ناحدود است ولي مي بايست شرايط زير را داشته باشند.
1- داراي ماموريت منحصر به فرد باشند
2- رقباي مشخصي داشته باشند
3- بر بازار خارجي تمركز داشته باشند
4- فعاليتهاي تجاري اش را كنترل كنند.
هدف از ايجاد اين واحد تمركز زدايي است
Conglomerate structure
ناهمگون : اين ساختار براي يك شركت بزرگ مناسب است كه در چندين صنعت نامرتبط به يكديگر فعاليت مي كند. خطوط توليد بسياري را اختيار كرده است . اين ساختار خود نوعي ساختار بخشي به شمار مي رود.
Strategy
Corporate
Cultural intensity
Cultural integration
فرهنگ سازماني يعني مجموعه باورها ، النتظارات و ارزشهاي ياد گرفته شده و تسهيم شده و مورد قبول اعضاي يك شركت كه از يك نسل كاركنان به نسل ديگر منتقل مي شود.
فرهنگ سازماني دو مشخصه اصلي دارد.
1- شدت : يا عمق فرهنگي درجه يا ميزان پذيريش و تعهد كاركنان نسبت به هنجارها ، ارزشها يا محتواي فرهنگي ديگري كه به آن واحد عجين شده است .
2- يكپارچگي : درجه اي است كه تا آن درجه تمام اعضاي يك سازمان در يك فرهنگ مشترك سهيم شده اند.
فرهنگ سازماني
رفتار كاركنان را در سازمان و شركت شكل مي دهد.
به كاركنان سازمان هويت مي بخشد
تعهد كاركنان نسبت سازمان را افزايش مي دهد
براي سازمان به عنوان يك نهاد اجتماعي ثبات ايجاد مي كند
به عنوان مرجع و الگويي كه كاركنان براي درك رفتار مناسب استفاده مي كنند . مطرح ميگردد
هر تغييري در ماموريت ، اهداف ، استراتژي هاي سازمان كه با فرهنگ پذيرفته سازمان در تعارض باشد ناكام و محكوم به شكست خواهد بود. بنابراين هر استراتژي پيشنهاي مي بايست با فرهنگ سازماني مطابقت داده شود والا يك تهديد جدي خواهد بود
بازاريابي استراتژيك
مدير بازاريابي ، حلقه ارتباط بين شركت ومشتري و همچنين رقابت است و وظيفه دقت در زير نظر گرفتن موقعيت شركت در بازار و آميخته بازاريابي است .
Market Position
محل بازار: حوزه اي ويژه براي تمركز عمليات بازاريابي است
موقعيت جغرافيايي – محصول و بازار
بخش بندي بازار: توليد محصولات خاص براي بخش هاي خاص بازار.
Marketing mix
آميخته بازاريابي : تركيب خاص متغيرهاي كليدي تحت كنترل شركت .
محصول – مكان – پيشبرد و تبليغات – قيمت
Product
محصول : كيفيت – ظاهر- قابليت – مدل – برند- بسته بندي – اندازه – خدمات – ضمانت – برگشتي
Place
مكان: كانالها- پوشش – موقعيت – موجودي – حمل و نقل
Promotion
ترقي و پيشبرد و تبليغات : آگهي بازرگاني – فروش شخصي – پيشبرد فروش – تبليغات
Price
قيمت : فهرست قيمت – تخفيفات – تعديل قيمت – دوره هاي پرداخت – اعتبار
Product Life Cycle
چرخ حيات محصول : نموداري است كه رابطه ميان زمان و فروش پولي يك محصول را طي مراحل معرفي ، رشد ، بلوغ و كاهش (فروش ) محصول نمايش مي دهد. مدير بازرگاني يا فروش با بهره گيري از اين مفهوم آميخته بازرايابي يا محصول را يا گروه خاص را محصول را ، با توجه به موقعيتش در چرخه حيات خودش (خود محصول ) ، بررسي مي كند.
Financial Strategic
ماليه استراتژيك : شناسايي و تعيين و كنترل بهترين منابع وجوه نقد توسط مدير امورمالي
اهرم مالي : نسبت بدهي كل به دارايي كل
بودجه بندي سرمايه اي : تجزيه و تحليل و درجه بندي سرمايه گذاريهاي ممكن در خريد داراييهاي ثابت چون زمين – ساختمان – و تجهيزات
R & D Strategic
تحقيق و توسعه استراتژيك : مدير تحقيق و توسعه بايد با توجه به سياستها و اهداف شركتش ، استراتژي تكنولوژي شركت خود ارائه و اجراء كند . وظايف وي به شرح زير مي باشد.
1- انتخاب يك تكنولوژي از تكنولوژيهاي مجود براي شركت
2- توسعه روش اعمال تكنولوژي جديد در محصولات و فرايندهاي جديد
3- تهيه منابع مورد نياز براي موفقيت تكنولوژي جديد
واحد و تحقيق توسعه شركت بر اساس معيارهاي زير ارزيابي مي شود
1- شايستگي تكنولوژيك (Technological competance)
2- مديريت مناسب تكنولوژي
هم از حيث توسعه و هم از حيث نحوه بكارگيري تكنولوژي هاي بديع
آميخته تحقيق و توسعه :
Mix R & D
Basic R & D
Product R & D
Eng R & D
1- تحقيق و توسعه پايه : تمركز بر حوزه هاي نظري مشخصا در آزمايشگاه ها و...
2- تحقيق وتوسعه محصول : تمركز بر بازاريابي – بسته بندي و بهبود محصول
3- تحقيق و توسعه مهندسي : توجه بر مهندسي مانند فرايند كنترل – مشخصات فبي طرح – تجهيزات توليد ...
Technological Discontinuity
ناپايداري تكنولوژيك : جايگزيني يك تكنولوژي با تكنولوژي ديگر.
وقتي روي مي دهد كه از تكنولوژي جديد نتوان براي تقويت تكنولوژي قبلي استفاده نمود. ولي بتوان از آن براي افزايش و ارتقاي عملكرد شركت بهره جست .
وقتي يك تكنولوژي به انتهاي چرخ حيات خود مي رسد رهبري رقابتي بازار از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي گردد.
عمليات استراتژيك
وظيف اصلي مديرعمليات (مدير توليد و يا مدير خدمات ) عبارت است طراحي و راه اندازي سيستمي كه تعداد كالاها مورد نياز را با كيفيتي مشخص ، با صرفه هزينه اي معين و در زماني مشخص توليد كند.
عمليات توليد به دو شكل پيوسته و گسسته(ناپيوسته يا متناوب ) انجام مي گردد.
پيوسته: محصولات به طور پيوسته مونتاژ يا پردازش مي شوند (خط مونتاژ خودرو)
متناوب : عمليات پردازش به شكل متوالي انجام مي گيرد اما شكل كار و توالي فرايند فرق ميكند.
Exterience curve
Learning curve
منحني تجربه : هزينه هاي توليد واحد ، هر بار كه حجم كل توليد (به واحد ) دو برابر مي شود ، تا درصدي (20 تا 30) كاهش مي باشد . درصد واقعي كاهش هزينه هاي توليد از يك صنعت به صنعت ديگر فرق مي كند. و مبتني بر متغيرهاي زير است .
1- مدت زمانيكه يك فرد براي يادگيري يك وظيفه جديد نياز دارد
2- صرفه جويي هاي در مقياس
3- ارتقاي فرايند توليد و كيفيت محصولات
4- هزينه هاي پايين تر مواد اوليه
معمولا مديران از منحني تجربه براي برآورد هزينه هاي توليد محصولات زير استفاده مي كنند.
1- هزينه توليد محصولي كه هرگز و قبلا با فرايند و فنون فعلي توليد نشده است
2- محصولات فعلي كه با بهره گيري از فرآيند يا تكنيكهاي تازه معرفي شده توليد شده است .
Flexible Manafacturing
توليد منعطف : با بهره گيري از تسهيلات بزرگ توليد انبوه براي بهره مند شدن از منافع اقتصادي منحني تجربه مي توان توليدي با حداكثر صرفه جويي اقتصادي و سودآوري بدست آورد .
HRM
منابع انساني استراتژيك: وظيفه مدير منابع انساني ، انتخاب فرد مناسب براي كار يا وظيفه مناسب و نزديك تر كردن ويژگيهاي شاغل به ويژگيها و الزامات شغل است .
دلائل بروزآوري و بهره گيري از شرح شغلها:
1- انتخاب كارمند مناسب
2- ارزشيابي كاركنان
3- آموزش كاركنان
4- توسعه شغلي آنها
5- مديريت بهتر امور حقوق و دستمزد
6- مذاكرات كاري
7- خلاصه كردن و طبقه بندي كل منابع انساني شركت بر اساس مهارت هاي كاركنان.
بهره گيري از گروه ها
به تدريج مديران سازمانها در مي يابند كه براي موثر و مفيد شدن نيروهاي انساني سازمان ، بايد در نحوه بكارگيري كاركنان انعطاف بيشتري داشته باشند..
روشهاي چون : پاره وقت – تقسيم وظايف – كار با چارچوب زماني منعطف – قراردادي – پيماني در كنار استخدام منابع انساني تمام وقت و دائم در مديريت استراتژيك سازمانها موجب بالارفت كارآيي سيستمها مي گردد
مهندسي هم زمان : فرآيندي كه منابع انساني متخصص گزينش شده با يكديگر مشغول و با بكارگيري روش هاي مختلف و مقايسه آنها با يكديگر ضمن تامين خواسته وسليقه هاي مشتريان، محصولاتي مقرون به صرفه طراحي مي كنند.
Basic Model of Strategic Management
Strategic Management consists of 4 basic elements:
Envirnmental Scanning
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Evaluation And Control
1-
Envirnomental scanning
PEST يك مدل راهنماي كلان سيستم است
Tecnological Social Economics Political
فناوري اجتماعي اقتصادي سياسي
اجزاي سازمان يا شركتهاي تجاري : حمایت کنندگان، مشتری ها، واحدهای کار، رقیب ها، دولت، گروههای فشار مردمی
سيستم : به هر دستگاهي كه حداقل داراي چهار جزء ورودي/ فرآيند يا پردازش / خروجي /بازخور باشد سيستم گفته مي شود.
انواع محيط هاي سازماني (خارجي يا داخلي)
محیط داخلی ( ساختار /فرهنگ / منابع ): مالکین، هیئت مدیره، کارکنان، محیط فیزیکی، فرهنگ.
محیط کاری( صنعت ) : رقیب ها، مشتری ها، حمایت کنندگان، شرکای استراتژیک، تنظیم کننده ها.
محیط عمومی يا اجتماعي : بعد تکنولوژیکی: بعد اقتصادی، بعد اجتماعی فرهنگی، بعد سیاسی قانونی، بعد بین المللی.
ابعاد يا متغيرهاي مهم محيط اجتماعي سازمان ها
تکنیکی: روشهای قابل دسترس جهت تبدیل منابع به محصولات یا خدمات.
اقتصادی: تمامیت حالت سلامت و حیات سیستم اقتصادی که سازمان در آن عمل می کند.
اجتماعی فرهنگی: عادات و سنن، حقوق، ارزش ها و خصوصیات جمعیت شناختی از جامعه ای که سازمان در آن کار می کند.
سیاسی قانونی: تنظیم فعالیت مشکلت توسط دولت وارتباط کلی بین مشاغل ودولت.
بین المللی: وسعتی که یک سازمان توسط فعالیت های شغلی در کشورهای دیگر درگیر شده یا تحت تاثیر قرار می گیرد.
مثال محیط عمومی شرکت Mac Donald:
بعد اقتصادی: رشد اقتصادی ضعیف، بیکاری کم، تورم کم.
بعد تکنولوژیکی: فن آوری اطلاعات پیشرفته، سیستم های اجرایی موثرتر.
بعد اجتماعی فرهنگی: تغییرات جمعیت شناختی در تعداد بالغین مجرد و خانواده های آنها، جنبه های رو به رشد سلامتی و تغذیه.
بعد سیاسی قانونی: استانداردهای غذایی دولتی، وضعیت اقلیمی منطقه، تمایل کلی بسمت تنظیم مشاغل
بعد بین المللی: رستورانهایی در 115 کشور در حدود دو سوم فروش از خارج ایالات متحده.
محيط خارجي
-
متغيرهاي محيط کاري (صنعت )
رقبا: یک سازمانی که با سایر سازمانها رقابت میکند.
مشتریان: هر کسی که جهت کسب محصولات یا خدمات یک سازمان پولی را پرداخت می کنند.
حمایت کننده: یک سازمانی که برای سازمانهای دیگر منابعی را تامین می کند.
تنظیم کننده: یک واحدی که قدرت کنترل، قانون گذاری یاتاثیر گذاشتن بر سیاست ها و فعالیت های سازمانی دیگری را دارد.
گروه مشترک المنافع (intarest group): یک گروهی که توسط اعضایش سازمان یافته وتلاش میکند تا سازمانها را تحت تاثیر قرار دهد.
شرکای استراتژیک: یک سازمانی که با یک یا بیش از یک سازمان دیگر بصورت شراکتی یا طریقه دیگری کار مینماید.
مثال: محیط کاری شرکت Mac Donald:
رقیب ها: Dairy Queecn, Subway, Wendy’s, Burgerking
مشتری ها: مصرف کننده های فردی، مشتریان سازمانی.
حمایت کنندگان: cocacola ، عمده فروشان غذا، تسهیلات بسته بندی.
شرکای استراتژیک: Disney, Walmart، شرکای خارجی
تنظیم کنندگان: سازمان تجویز دارو و غذا، نمایندگی های بیمه و سهام، انجمن حمایت از محیط.
محیط داخلی
مالک: فردی که سهم قانونی در یک حرفه دارد.
هئیت مدیره: هیئت حاکمه ای که توسط صنف سهامداران یک شرکت انتخاب شده و مسئول نظارت بر مدیریت کلی سازمان هستند
کارمندان: آن افرادی که توسط سازمان انتخاب شده اند.
محیط فیزیکی کار: تسهیلات سازمان.
تغییر، پیچیدگی و بی ثباتی محیطی
درجه تغییر: پایدار، پویا
درجۀ همگونی: ساده، پیچیده
بی ثباتی: خفیف، متوسط، شدید
اغتشاشات محیطی:
حملات تروریستی، آشفتگی محیط کار، ویروسهای کامپیوتری، چنین بحرانهایی بر سازمان ها به طرق مختلفی اثر دارند.
؟
چگونه سازمانها به محیطهای خود پاسخ میدهند؟: مدیریت اطلاعات، تاثیر مستقیم، طرح و انعطاف پذیری، پاسخ های استراتژیک، مسوولیت اجتماعی، وحدت (Mergers)، به عهده گرفتن (take overs) سودیابی (acquisitions)، ارتباط (alliances)
؟
چگونه سازمانها با محیطهای خودشان تطابق می نمایند: هر سازمانی باید موقعیت منحصر به فرد خودش را ارزیابی کرده و سپس براساس علم به اولویت مهمتر خودش را تطابق دهد. برای مثال: سیستم های اطلاعاتی، پاسخ های استراتژیک، طرح و انعطاف پذیری، تاثیر مستقیم بر محیط، وحدت، سود یابی، ارتباط.
محیط و کارایی سازمان:
سازمان چقدر محیط خودش را بخوبی می شناسد، در مقابل آن واکنش میدهد و بر آن تاثیر دارد.
یک مدل از کارایی سازمانی
کسب منابع مورد نیاز از محیط (رویکرد دستیابی سیستم ها به منابع)
ترکیب منابع بدست آمده به صورت موثر و پر بار (رویکرد فرآیند داخلی)
دستیابی به اهداف سازمان و تسهیل در آن (رویکرد دستیابی به هدف)
راضي نمودن مسوولین استراتژیک در محیط (رویکرد دستیابی مسوولین استراتژیک)
آسانتر کردن کسب منابع آینده (رویکرد ترکیبی)
بررسي محيطي
بررسي محيطي شاما بررسي محيط داخلي و خارجي مي شود . بررسي محيط خارجي شامل بررسي محيط اجتماعي و بررسي محيط وظيفه اي است .
بررسي محيطي عبارت است از نظارت ، ارزيابي و نشر اطلاعات مربوط به محيطهاي داخلي و خارجي سازمان بين كاركنان كليدي
فاکتورهای محیطی نقش مهمی در موفقیت یا شکست یک سازمان بازی می کنند. مدیران باید خط مشی درستی را بین سازمان و محیط سازمان ایجاد کنند همۀ سازمان ها دارای محیط داخلی و خارجی هستند.
External environment
محیط های خارجی : خارج از سازمان وجود دارند و از حيطه كنترل پيوسته مديريت ارشد سازمان خارج مي باشند.
دارای لایه های محیط کاري و محیط عمومی هستند. محیط عمومی شامل عوامل غیر اختصاصی اطراف سازمان ها است که روی فعالیت های سازمان تاثیر گذار است که شامل 5 قسمت اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، سیاسی و بین المللی است. اثرات این عوامل بزرگ و تدریجی است
محیط کاری شامل عوامل اختصاصی اطراف سازمان است که به احتمال قوی تری سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. محیط کاری شامل 5 قسمت رقیب ها، هزینه ها، تجهیزات، تنظیم کننده ها و استراتژی ها می باشد. به علت اینکه این عوامل در ارتباط با سازمان های خاصی در محیط هستند به احتمال بیشتری اثر آنها مستقیم تر و فوری تر می باشد.
Internal environment
محیط داخلی: در درون سازمان وجود دارند – و معمولا در حيطه كنترل مستمر و بلند مدت مديران ارشد مي باشند
شامل مالکان اصلی سازمان، هیئت مدیره سازمان، پرسنل، محیط فیزیکی و فرهنگ سازمان می باشد.
مالک شامل طالبان حقیقی سازمان است. هئیت مدیره بوسیلۀ سهامداران برای نظارت بر کار مدیران ارشد انتخاب می شوند. پرسنل و واحد کار قسمت مهم دیگر محیط داخلی است. محیط فیزیکی قسمت دیگر محیط داخلی می باشند که برحسب نوع سازمان خیلی متنوع هستند.
رابطه سازمان و محيط
سازمان ها و محیط آنها به چندین روش روی هم تاثیر گذار هستند. محیط روی سازمان می تواند باعث اثر بی ثباتی، فشار رقابتی و اختلال شود. سازمان ها در عوض از اطلاعات مدیریتی، پاسخ استراتژیک، ادغام شدن سازمان ها در هم، تملک سایر سازمان ها، طراحی و انعطاف پذیری و تاثیر مستقیم و پاسخ دهی اجتماعی برای انطباق با محیط کاری خود استفاده می کنند.
سطح کارایی سازمان
یکی از نشانه های مهم اینکه چطور یک سازمان به خوبی با محیط اطراف خود وارد عمل می شود سطح کارایی سازمان است. کارایی سازمان نیاز دارد به اینکه سازمان، کار خوب روی تولید منابع، مدیریت آنها به طور صحیح بدست آوردن اهداف، راضی کردن حوزۀ مدیریتی انجام دهد، به علت پیچیدگی های مرتبط با نیازمندی ها و شرایط افراد کارشناس ممکن است با کارایی سازمان در یک زمانی موافق نباشند.
SWOT
Strengths,Weakneeses, Opportunities, Threats
SWOT
عوامل استراتژيك (فرصتها – تهديدهاي خارجي و نقاط قوت و ضعف داخلي) : عواملي كه در آينده شركت بيشترين تاثير را دارند.
بررسي محيط وظيفه اي (كاري ) - بررسي محيط خارجي
بررسي محيطي شامل تجزيه و تحليل كليه عناصر مرتبط در محيط كاري است
تشخيص عوامل استراتژيك خارجي
اغلب پاسخ شركتها به تغييرات محيطي يكسان ، متفاوت از يكديگر است زيرا توانايي مديران آنها در شناسايي و درك عوامل و مسائل استراتژيك يكسان نيست و متفاوت مي باشند. تنها تعداد معدودي از شركتها مي توانند به طور كامل و با موفقيت ، بر كليه متغيرهاي خارجي نظارت كنند.
ارزشهاي شخصي مديران يك شركت و هم چنين موفقيت استراتژيهاي فعلي باعث مي شود تا آنها در تشخيص متغيرهاي خارجي مهم و همچنين در تفسير آنچه كه مشاهده مي شود ، دچار خطا و اشتباه شوند. اين خطا را اصطلاحا نزديك بيني استراتژيك (Strategic myopia) مي نامند.
Strategic myopia
نزديك بيني استراتژيك : يعني تمايل به رد اطلاعات ناآشنا و منفي .
تجزيه و تحليل سازمان ( سازمان چه منابعي دارد؟ VRIO
Value Chain
Rareness
Imitability
Org
ماتريس اولويت :
براي تشخيص و تجزيه و تحليل تحولات موجود در محيطهاي خارجي مورد استفاده قرار مي گيرد.
در ماتريس اولويت تعداد ي از تغييرات مهم جاري در محيطهاي اجتماعي و كاري شناسايي شده و احتمال وقوع آنها و اثر احتمالي به واحد زياد- متوسط- كم سنجيده مي شود.
روندهاي با احتمال وقوع و اثر احتمالي پايين صرفا بررسي مي گردند و روندهاي با اثر احتمالي و وقوع متوسط تا بالا عوامل استراتژيك بيروني محسوب شده و در قالب فرصتها و تهديدها طبقه بندي مي گردند.
Industry Analysis:
Probable impact on corporation
Industry Analysis
تجزيه و تحليل صنعت : تجزيه و تحليل محيط وظيفه اي (كاري ):
صنعت عبارت است از گروهي از شركتها كه كالاها يا خدمات يكساني توليد مي كنند.
مايكل پورتر : يك شركت بيشتر نگران افزايش دامنه رقابت درون صنعت است كه در آن فعاليت مي كند. نيروها و عوامل ، پتانسيل سودآوري صنعت را تعيين مي كنند، در حاليكه پتانسيل سورآوري با معيار بازگشت سرمايه در بلند مدت سنجيده مي شود. پورتر اين نيرو را پنج عامل يا نيرو تقسيم نموده است.
پنج نیروی قابل رقابت:
تهدید ورودی جدید، همچشمی رقابتی،تهدید تولیدات جایگزینی ، قدرت خریداران و قدرت تهیه کنندگان.
New entrants
تهدید ورودی جدید: تازه واردها يا رقباي بالقوه
داوطلبان جديد ، در واقع تازه واردها به يك صنعت همراه خود توانايئهاي جديد ، انگيزه براي كسب سهم بيشتر از سهم بازار و منابع قابل توجه مي آورند.و براي شركتهاي قديمي يك تهديد به شمار مي روند.
Rivalry Amoung Existing Firms
همچشمی رقابتی: رقابت ميان شركتهاي موجود
در برخي صنايع ، شركتها به يكديگر وابسته هستند، يك اقدام رقابتي توسط يك شركت مي تواند اثر قابل توجهي بر رقابيش داشته باشد.
آقاي پورتر رقابت شديد ناشي بين رقبا را ناشي از عوامل زير مي داند.
تعدا رقبا – نرخ رشد صنعت – مشخصات و ويژگي هاي كالاها يا خدمات – ميزان هزينه هاي ثابت – ظرفيت – ارتفاع موانع خروجي (دشوار بودن خروج از صنعت ) – تنوع رقبا
Substitutes
تهدید تولیدات جایگزینی: تهديد كالاها يا خدمات جايگزين
محصولاتي هستند كه متفاوت به نظر مي رسند ، اما مي توانند به عنوان يك جايگزين رضايت مشتري مشتري را جلب كنند.
پورتر معتقد است اغلب عوايد بالقوه صنعت را محدود مي كنند زيرا سقفي براي قيمت محصولات آن صنعت ايجاد مي كنند و سودآوري آن را محدود مي كنند.
Power Of Buyers
قدرت خریداران: قدرت چانه زني خريداران
خريداران از طريق توانايي خود در كاهش قيمتها ، در وادار كردن توليدكنندگان به توليد كالاها بهتر و ارائه خدمات بيشتر و همچنين رو در روي هم قراردادن رقبا ، مي توانند بر يك صنعت اثر بگذارند. قدرت خريدار يا توزيع كننده به تحقق و وجود عواملي مانند خريد انبود توسط يك خريدار – استاندارد بودن محصول – هزينه تغيير فروشندگان – سود اندك براي خريدار- كيفيت كالا دارد
Power Of Suppliers
قدرت تهیه کنندگان: قدرت چانه زني عرضه كنندگان
عرضه كنندگان با بهره گيري از توان خود در افزايش قيمت يا كاهش كيفيت كالاها خدمات خريداري شده ، مي توانند بر يك صنعت تاثيربگذارند.
Power Of Others Stakeholders
قدرت ديگر گروه هاي ذي نفع :
به فهرست پورتر بايد عامل ششمي را افزود كه انواع گروه هاي ذي نفع در محيط كاري را نيز در برگيرد . برخي از اين گروه هاي ذي نفع عبارت ا ند از دولت ها ( اگر صريحا در جايي ديگر به آن اشاره نشده است ) ، جوامع محلي ، اعتباردهندگان ، اتحاديه هاي تجاري ، گروه هاي ذي نفع خاص و سهامداران .
Entry biarrier
مانع ورود: مانعي است كه ورود يك شركت جديد را به يك صنعت را سخت مي كند
برخي از موانع ورود شركتها به صنعت
صرفه جويي هاي مقياس – متمايز شدن محصول – نيازهاي سرمايه اي –هزينه هاي بالاي تغيير محصولات مورد استفاده – دسترسي به كانالهاي توزيع – ميزان هزينه ها ربطي به اندازه شركت ندارد- سياستهاي دولت
Industry Competitions
1- Rivalry Among Existing Firms
2-Threat of Substitute products
or services
3-Bargaining Power of Buyers
4-Bargaining Power of Suppliers
5-Relative Power Of Other Stakeholders
Analyzing the Task Environment
Strategic group
گروه استراتژيك: مجموعه اي از شركتها يا واحدها ي تجاري است كه " از استراتژيهاي مشابه پيروي مي كنند"
فايده طبقه بندي شركتها به مجموعه اي از گروههاي استراتژيك براي مديران ايجاد فضايي بهتر براي درك محيط رقابتي است .
Strategic type
تيپ استراتژيك : عبارت است از گروهي از شركتها با توجه به يك جهت گيري استراتژيك مشترك و تركيبي از ساختار ، فرهنگ و فرآيندهاي همراه آن استراتژي
Miles & Snow
مايلز و اسنو معتقدند كه شركتهاي رقيب در يك صنعت را مي توان به چهار گروه مدافعان ، فرصت جويان ، تحليگران و منفعلان طبقه بندي كرد.
Dependers
مدافعان : شركتهاي كه خط توليد آنها محدود بوده و بر افزايش كارآيي عمليات فعلي تاكيد مي ورزند.
مشكلات : اين هزينه گرايي آنها را از خلاقيت در حوزه هاي جديد باز مي دارد . ممكن از از عمليات بازاريابي و غيره غفلت كنند.
Prospectors
فرصت جويان : شركتهاي جست و جو گر و آينده نگري هستند كه خط توليد نسبتا گسترده و بزرگي دارند و بر نوآوري در محصول و فرصتهاي بازار تاكيد مي ورزند
مشكلات : اين فروشگرايي ، آنها را تا حدودي ناكارا مي نمايد. اين شركتها خلاقيت را بر كارآيي ترجيح مي دهند
Analyzers
تحليلگران : شركتهايي هستند كه در حداقل دو حوزه بازار – محصول مختلف فعاليت مي كنند. يكي از اين دو حوزه با ثبات و ديگري متغير است
در حوزهاي با ثبات بر كارآيي تاكيد مي شود. در حاليكه در حوزه متغير بر خلاقيت تاكيد مي ورزند.
Reactors
منفعلان : شركتهاي منفعلي هستند كه فاقد يك رابطه با ثبات بين استراتژي – ساختار و فرهنگ هستند
مشكلات : پاسخهاي (غالبا نا كارآ) آنها به فشارهاي محيطي معمولا به شكل تغييرات بخشي و جزئي استراتژيك مي باشد
با تقسيم بندي رقابت به اين چهار طبقه ، مدير استراتژيك نه تنها مي تواند به خوبي اثربخشي هدف گيري ها و جهت گيري هاي خاص استراتژيك شركت را كنترل و ارزيابي ميكند ، بلكه مي تواند بر تحولات صنعت در آينده ، طرحها و سناريوهاي مختلف اثر بگذارد.
Hyper Competition
ابررقابت (رقابت برتر): به موقعيتي اطلاق مي گردد كه در آن يك صنعت ، در سطحي از عدم اطمينان در حال تزايد قرار مي گيرد و مزيت رقابتي اش موقتي است .
مثال : صنايعي كه قبلا خانگي بوده اند (صنعت لوازم خانگي ) به تدريج به صنعتي جهاني تبديل مي گردند. رقباي جديد منعطف ، جسور و خلاق كم كم به سمت بازارهاي تثبت شده حركت كرده و به سرعت از مزاياي شركتهاي بزرگ و حاكم بر بازار مي كاهند.
خصوصيات ابر رقابت :
كانالهاي توزيع از كشوري به كشور ديگر فرق مي كند
به علت بهره گيري از سيستمهاي پيچيده اطلاعات تغيير مي كنند.
شركتها بر روابط نزديكتر با عرضه كنندگان تاكيد بيشتري دارند. تا به اين وسيله هزينه ها را كاهش بدهند. كيفيت را ارتقاء بخشيده و به تكنولوژي هاي جديد دست يابند.
شركتها به سرع ياد مي گيرند كه از استراتژيهاي موفق مورد استفاده پيشگامان بازار تقليد كنند و نگهداري مزيت رقابتي براي مدتي خيلي طولاني ، دشوار تر و سخت تر مي شود.
نظريه دي اوني
به دليل كوتاه شدن چرخه هاي حيات محصول و طرح محصول ، ورود و بهره گيري از تكنولوژي هاي جديد ، ورود مرتب تازه واردان ناخوانده به صنعت ، موقعيت يابي دوباره اجباري ، تعريف اجباري و دوباره محدوده هاي بازار هم زمان با ادغام صنايع مختلف ، ثبات بازار تهديد مي شود.
در صنايع ابر رقابتي مثل كامپيوتر شركتها ، مزيتهاي رقابتي شركتها ، نتيجه دو چيز است .
1- دانش و آگاهي به روز آنها از تغييرات محيطي و فعاليت رقبا
2- تمايل به ريسك كردن و از دست دادن مزيت رقابتي فعلي با ميد و انگيزه كسب يك مزيت رقابتي و جديد ديگر
شركتها ها بايد حاضر شوند ، قبل از اقدام رقبا ، توليد محصولات فعلي خود را متوقف و محصولات عامه پسند و جديد توليد و عرضه كنند تا بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ كنند. در نتيجه ، اهميت آگاهي و اطلاع از بازار و صنعت ، بسيار زياد است .
Industry Matrix
ماتريس صنعت : عوامل استراتژيك خارجي فراروي صنعت خاص را ( فرصتها و تهديدها ) خلاصه و دسته بندي مي كند
Competitive Intelligence
اطلاعات رقابتي : عبارت است از طرح و برنامه رسمي جمع آوري اطلاعات در باره رقباي يك شركت .
بسياري از شركتها از سازمانها ديگري مثل شركتهاي مشاوره و تحقيقات مي خواهند تا در باره محيط اطلاعاتي جمع آوري كنند و در اختيار آنها قرار دهند.
پيش بيني : اگر چه بررسي محيطي ، اطلاعات با ارزشي در باره وضعيت كنوني و روندهاي فعلي در اختيار قرار مي دهد ، اما براي پيش بيني مسير اين روندها كمي خلاقيت و خوش شانسي ، لازم است . البته ، پيش بيني ها معمولا بر اساس مجموعه اي از فرضيات ، با ارزش يا بي ارزش صورت مي گيرند.
روش هاي پيش بيني
براي پيش بيني آينده روشهاي مختلفي وجود دارد. و هر يك داراي مخالفان و موافقان خود است .
اما در كل روشهاي پيش بيني شامل دو قسم زير است
1- روشهاي كمي ( الگوسازي ، آماري ، اقتصاد سنجي ، رگرسيون ، سريهاي زماني ، برون يابي روند و ... )
2- روشهاي كيفي ( سناريو نويسي ، دلفي ، طوفان مغزي و ... )
Scenario writing
سناريو عبارت است از توصيف داستان گونه وضعيتهاي مختلف محتمل يك رويداد در آيند.
سناريو نويسي پس از فرابرآورد پر استفاده ترين و متداول ترين تكنيك پيش بيني است . بنابراين سناريو تنها شرح مكتوب حالتي در آينده است .
سناريوي صنعتي
عبارت است از پيش بيني و تشريح وضعيت صنعت در آينده .
تجزيه و تحليل زنجيره ارزش
عبارت است از مجموعه اي به هم پيوسته از فعاليتهاي ارزش ساز كه از خريداري مواد اوليه اصلي از عرصه كنندگان شروع و با مجموعه اي از فعاليتهاي داراي ارزش افزوده براي توليد و بازاريابي يك محصول يا يك خدمت ادامه يافته و به توزيع كالاها ميان مشتريان نهايي يا مصرف كننده ختم مي گردد .
Center of gravity
مركز ثقل : بخشي از زنجيره است كه بيشترين اهميت را براي شركت دارد و بخش اعظم تخصص و توانايي هاي شركت (شايستگي اصلي اش ) نيز در اين بخش است .
بنابر نظريه گلبريث ، مركز ثقل شركت يك شركت معمولا جايي است كه شركت فعاليت خود را آغاز كرده است
Vertical Integration
يكپارچگي عمودي : رشد را مي توان از طريق يكپارچگي عمودي محقق ساخت . يكپارچگي عمودي عبارت است از انجام وظايفي يا فعاليتهايكه كه قبلا توسط يك عرضه كننده Bcakward INT ) ) يا توزيع كننده (Forward INT) صورت مي گرفته است .معمولا بعد از اينكه شركت با بدست آوردن مزيت رقابتي خود را تثبت كرد ، يكي از اولين اقدام هاي استراتژيكش ، حركت رو به جلو و رو به عقب آن در امتداد زنجيره ارزش براي كاهش هزينه ها ، تضمين دست يابي به مواد خام اساسي يا اطمينان خاطر از توزيع محصولات شركت است به اين روش يكپارچگي عمودي مي گويند
Backward Integration
يكپارچگي عمودي به پايين : وظايف عرضه كننده
Forward Integration
يكپارچگي عمودي به بالا : وظايف توزيع كننده
سه نوع يكپارچگي عمودي
Full Integration
Taper Integration
No Integration
يكپارچگي عمودي كامل : شركت 100 درصد نيازهاي كليدي خود را مي سازد و تمام فعاليت توزيع به عهده شركت است
يكپارچگي ناقص : كمتر از نيمي از نيازهاي اساسي شركت توسط خود شركت تامين مي گردد
شركت با عقد قرارداد بلند مدت تمام نيازهاي اساسي خود را اعم از تدارك مواد اوليه و توزيع به عهده سايرين مي گذارد
Value-Chain Analysis
Typeical Value Chain For a Manufactured Product
Ratailer ِDistributer product
Producer fabriction Primary
Manufacturing Raw
Materials
خرده فروش توزيع توليد تست توليد اوليه مواد خام
A Corporation s Value Chain
Corporative Value-Chain Analysis
زنجيره ارزش شركت
هر شركت زنجيره ارزش فعاليتهاي داخلي خاص خود را دارد.
پورتر معتقد است فعاليتهاي اصلي يك شركت توليدي معمولا به شكل نمودار زير مي باشد.
ارائه خدمات بازاريابي و فروش لجستيك خارجي فرايند عمليات توليد لجستيك داخلي
نصب ، تعمير و فروش قطعات ابنارداري و توزيع توليدمحصول انبارداري
نگهداري مواد خام
A Corporation s Value Chain
چند فعاليت پشتيباني مثل تدارك (خريد )، توسعه تكنولوژي ( تحقيق و توسعهR&D ) ، مديريت منابع انساني (HRM) و تحكيم شالوده هاي اساسي ( مالي ، حسابداري ، برنام ريزي استراتژيك ) تضمين مي كند كه فعاليتهاي اصلي زنجيره ارزش به طور كارآرا و اثربخش اجرا مي شوند.
مراحل تجزيه و تحليل زنجيره ارزش شركت
1- بررسي زنجيره ارزش خط توليد هر محصول با توجه به فعاليتهاي توليد كالا يا خدمت .
(كدام فعاليت ها ، نقطه قوت اند ، كدام فعاليتها نقطعه ضعفند؟)
2- بررسي ارتباط موجود زنجيره ارزش هر خط توليد .
اين ارتباط ات بين روشي كه يك فعاليت ارزشي اجرا مي شود (مثل بازاريابي ) و هزينه اجراي فعاليت ديگر ( مثل كنترل كيفيت ) برقرار است
3- هم افزايي هاي بالقوه موجود ميان چرخه هاي ارزش خطوط مختلف يا واحدهاي تجاري را بررسي كنيد.
هر عنصر ارزش ، مثل توليد يا ارزشيابي ، داراي يك صرفه جويي در مقياس است كه بر اساس آن فعاليت ها با كمترين هزينه هر واحد محصول انجام مي شوند.
ساده ترين راه براي آغاز فرآيند تجزيه و تحليل زنجيره ارزش يك شركت ، بررسي دقيق نقاط قوت و ضعف آن شركت مي باشد.
Functional resources
منابع عملياتي : مالي ، فيزيكي ، داراييهاي انساني ، تواناييهاي كاركنان در هر بخش براي تدوين استراتژي و اجراي اهداف ، استراتژيهاي و سياستها لازم .
ساختار و فرهنگ نيز علاوه بر منابع بالا اجزاي كليدي زنجيره ارزش شركت مي باشند
Basic Organization Structure
ساختار استراتژيک سازمان
اگر ساختار سازمان به صورت استراتژيك مطرح شود ، جايگاه هاي ساختاري ذيل بايد نقشهاي مربوطه را ايفا نمايند.
1- در مسير دستيابي به رسالت و اهداف تعيين شده براي هر سازمان ، فرصتها و تهديداتي در محيط برون سازمان ، نقاط ضعف و قوت هم در بيرون سازمان وجود دارند.
ضرورت دارد که نقشي همانند چشم و گوش يا دوربين و آنتن در ساختاري ايفا گردد که علاوه بر تعيين اهداف مناسب براي سازمان ، فرصتهاي قابل دسترسي را شناسايي و نحوه مقابله با تهديدات را مشخص سازد و از طرفي هم ، تعيين نمايد که با کدام نقاط قوت مي توان از فرصتهاي بالاقوه و بالفعل محيط استفاده نمود تا بر اثر تکرار و تداوم اين عمل و با تاکيد بر حذف يا کاهش نقاط ضعف موجود در درون سازماني قادر به مقابله با تهديدات محيط شد. (6W,3H)
2- براي تبديل موارد تعيين شده در بند 1 ، از حالت بالقوه به بالفعل نياز به اخذ وروديهاي مانند مواد، ماشين آلات ،و تجهيزات ، منابع انساني، منابع مالي ، مسيرها و روشهاي عمليات ، مديريت متناسب است كه آنها را به خروجيهاي مانند محصولات يا خدمات ، مطابق با خواسته هاي " ساخت آفرينان " تبديل نمايند. چنين نقشي را در سازمان اجراء گويند.
به عبارتي ساختا ر" اجرا " عامل تبديل وروديها به خروجيهاي مورد نظر كارآفرينان است كه اين عامل را به تعبيري مي توان " تكنولوژي " ناميد. كه خود شامل چهار جز مي باشد
ماشين آلات و تجهيزات – نيروي انساني – اطلاعات و روشهاي اجراء – سازمندهي و مديريت
3- مطالب مذكور در بند 1 (بايدها) و بند 2 (هست ها) را نتيجه خواهتد داد و واضح است كه تعادلي معقول بايد بين اين دو برقرار باشد ،
4- تماي موارد بالا ، براي انجام فعاليت در زمينه هاي مناسب سازماني ، نيازمند پشتيباني هاي مختلف مانند ، بازرگاني ، تدراكاتي ، مالي ، انساني ، آموزشي ، حفاظتي خواهند بود كه در واقع " پشتيباين " چنين نقشي را ايفا خواهند كرد.
5- تمامي جايگا ههاي ساختاري چهارگانه فوق الذكر، تحت نظارت و سرپرستي و كنترل " مديريت " عالي سازمان ، ايفاي نقش خواهند كرد و حل مشكلاتي كه احتمالا بروز پيدا پيدا خواهند كرد.
Technoloy
تكنولوژي:عواملي كه در يك سازمان وروديها را به خروجيهاي مورد نظر ساخت آفرينان تبديل مي كند
چهار جز دارد
Technoware
ماشين آلات و تجهيزات :
Humanware
نيروي انساني :
Infoware
اطلاعات و روشهاي اجراء :
Oragware
سازماندهي و مديريت : اجزاء مذكور را هماهنك نموده و روابط آنها را به صورت هم افزايي دنبال مي كند
6W,3H
بطور خلاصه پاسخ به سوالات مناسب ذيل ، مي تواند مکمل مطالب مذکور در مرحله ساخت آفرين باشد.
Where
کجا - سازمان به چه اهدافي بايد دست يابد؟ مناسب ترين مقصد براي سازمان کجا است ؟
( اهداف ورسالت سازمان)
What
چه اقداماتي - سازمان براي رسيدن مقصد چه اقداماتي بايد انجام دهد؟ چه محصول يا خدمات را بايد ارائه نمايد؟
( توليد محصول يا ارائه خدمات)
Who
چه کساني . چه افرادي در سازمان ، بايسيتي اقدامات مذکور را انجام دهند؟ چه کساني شايستکي انجام آن را دارند؟
( کارکنان)
When
چه زماني . در چه وضعيتي بايسيتي اقدامات لازم انجام پذيريد؟
(زمان تحويل محصول يا ارائه خدمات)
Why
چرا . به چه دليلي ، اقدامات مذکور بايستي انجام پذيرد؟
( با چه انگيزه اي)
Whom
براي چه کساني . بخاطر چه کساني عمليات مذکور انجام مي شود؟
( بخاطر منافع فردي سازماني جامعه)
How
چکونه . چکونکي انجام اقدمات مذکور
( روش اقدام)
How Much
با چه قيمتي . اقدامات مذکور، در نهايت با چه هزينه اي و قيمتي بايد انجام شود؟
( قيمت محصول يا خدمات)
How Meny
به چه مقداري . مقدار و کميتي اقدامات و عمليات فوق الذکر ، چقدر بايد باشد؟
(مقدار محصول يا خدمات)
ساختارهاي مشخص سازماني
Simple structure
ساده : بخش توليد و مالي وجود ندارد و اين ساختار مناسب يك شركت كوچك است كه مدير آن فردي كارافرين است . شركت ممكنه داراي يك يا 2 خط توليد باشد كه در بازار خاص ، كوچك و قابل تشخيص فعاليت مي كند . كاركنان اين شركتها معمولا همه كاره اند.
Functional structure
وظيفه اي : مناسب يك شركت متوسط است كه چند خط توليد دارد . كاركنان آن معمولا در وظيفه اي كه به آنها محول گرديده است فعال مي باشندو در آن تخصص دارند، در اين ساختار بخش هاي تخصصي توليد ، بازاريابي ، مال و منابع انساني وجود دارند.
Divisional structure
بخشي : اين ساختار مناسب يك شركت بزرگ است كه خطوط توليد بسياري در صنايع مرتبط با يكديگر دارد. كاركنان تخصصي – سازماندهي براساس ويژگيهاي محصول /بازار
مديريت اين شركتها در تلاشند تا بهره گيري از ارتباط افقي و كميته هاي تخصصي ، كارايي فعاليتهاي بخش ها را بالا ببرند.
Strategic business units(SBUs)
واحد تجاري استراتژيك : در واقع شكل ارتقا و بهبود يافته ساختار بخشي است .
متشكل از چند بخش كه خود از بخش هاي كوچكتر و مستقل بازار – محصول تشكيل شده اند.
به بخش هاي كوچك اختيار مديريت بر حوزه هاي تحت پوشش تفويض شده است
اندازه يا سطح اين واحدها ناحدود است ولي مي بايست شرايط زير را داشته باشند.
1- داراي ماموريت منحصر به فرد باشند
2- رقباي مشخصي داشته باشند
3- بر بازار خارجي تمركز داشته باشند
4- فعاليتهاي تجاري اش را كنترل كنند.
هدف از ايجاد اين واحد تمركز زدايي است
Conglomerate structure
ناهمگون : اين ساختار براي يك شركت بزرگ مناسب است كه در چندين صنعت نامرتبط به يكديگر فعاليت مي كند. خطوط توليد بسياري را اختيار كرده است . اين ساختار خود نوعي ساختار بخشي به شمار مي رود.
Strategy
Corporate
Cultural intensity
Cultural integration
فرهنگ سازماني يعني مجموعه باورها ، النتظارات و ارزشهاي ياد گرفته شده و تسهيم شده و مورد قبول اعضاي يك شركت كه از يك نسل كاركنان به نسل ديگر منتقل مي شود.
فرهنگ سازماني دو مشخصه اصلي دارد.
1- شدت : يا عمق فرهنگي درجه يا ميزان پذيريش و تعهد كاركنان نسبت به هنجارها ، ارزشها يا محتواي فرهنگي ديگري كه به آن واحد عجين شده است .
2- يكپارچگي : درجه اي است كه تا آن درجه تمام اعضاي يك سازمان در يك فرهنگ مشترك سهيم شده اند.
فرهنگ سازماني
رفتار كاركنان را در سازمان و شركت شكل مي دهد.
به كاركنان سازمان هويت مي بخشد
تعهد كاركنان نسبت سازمان را افزايش مي دهد
براي سازمان به عنوان يك نهاد اجتماعي ثبات ايجاد مي كند
به عنوان مرجع و الگويي كه كاركنان براي درك رفتار مناسب استفاده مي كنند . مطرح ميگردد
هر تغييري در ماموريت ، اهداف ، استراتژي هاي سازمان كه با فرهنگ پذيرفته سازمان در تعارض باشد ناكام و محكوم به شكست خواهد بود. بنابراين هر استراتژي پيشنهاي مي بايست با فرهنگ سازماني مطابقت داده شود والا يك تهديد جدي خواهد بود
بازاريابي استراتژيك
مدير بازاريابي ، حلقه ارتباط بين شركت ومشتري و همچنين رقابت است و وظيفه دقت در زير نظر گرفتن موقعيت شركت در بازار و آميخته بازاريابي است .
Market Position
محل بازار: حوزه اي ويژه براي تمركز عمليات بازاريابي است
موقعيت جغرافيايي – محصول و بازار
بخش بندي بازار: توليد محصولات خاص براي بخش هاي خاص بازار.
Marketing mix
آميخته بازاريابي : تركيب خاص متغيرهاي كليدي تحت كنترل شركت .
محصول – مكان – پيشبرد و تبليغات – قيمت
Product
محصول : كيفيت – ظاهر- قابليت – مدل – برند- بسته بندي – اندازه – خدمات – ضمانت – برگشتي
Place
مكان: كانالها- پوشش – موقعيت – موجودي – حمل و نقل
Promotion
ترقي و پيشبرد و تبليغات : آگهي بازرگاني – فروش شخصي – پيشبرد فروش – تبليغات
Price
قيمت : فهرست قيمت – تخفيفات – تعديل قيمت – دوره هاي پرداخت – اعتبار
Product Life Cycle
چرخ حيات محصول : نموداري است كه رابطه ميان زمان و فروش پولي يك محصول را طي مراحل معرفي ، رشد ، بلوغ و كاهش (فروش ) محصول نمايش مي دهد. مدير بازرگاني يا فروش با بهره گيري از اين مفهوم آميخته بازرايابي يا محصول را يا گروه خاص را محصول را ، با توجه به موقعيتش در چرخه حيات خودش (خود محصول ) ، بررسي مي كند.
Financial Strategic
ماليه استراتژيك : شناسايي و تعيين و كنترل بهترين منابع وجوه نقد توسط مدير امورمالي
اهرم مالي : نسبت بدهي كل به دارايي كل
بودجه بندي سرمايه اي : تجزيه و تحليل و درجه بندي سرمايه گذاريهاي ممكن در خريد داراييهاي ثابت چون زمين – ساختمان – و تجهيزات
R & D Strategic
تحقيق و توسعه استراتژيك : مدير تحقيق و توسعه بايد با توجه به سياستها و اهداف شركتش ، استراتژي تكنولوژي شركت خود ارائه و اجراء كند . وظايف وي به شرح زير مي باشد.
1- انتخاب يك تكنولوژي از تكنولوژيهاي مجود براي شركت
2- توسعه روش اعمال تكنولوژي جديد در محصولات و فرايندهاي جديد
3- تهيه منابع مورد نياز براي موفقيت تكنولوژي جديد
واحد و تحقيق توسعه شركت بر اساس معيارهاي زير ارزيابي مي شود
1- شايستگي تكنولوژيك (Technological competance)
2- مديريت مناسب تكنولوژي
هم از حيث توسعه و هم از حيث نحوه بكارگيري تكنولوژي هاي بديع
آميخته تحقيق و توسعه :
Mix R & D
Basic R & D
Product R & D
Eng R & D
1- تحقيق و توسعه پايه : تمركز بر حوزه هاي نظري مشخصا در آزمايشگاه ها و...
2- تحقيق وتوسعه محصول : تمركز بر بازاريابي – بسته بندي و بهبود محصول
3- تحقيق و توسعه مهندسي : توجه بر مهندسي مانند فرايند كنترل – مشخصات فبي طرح – تجهيزات توليد ...
Technological Discontinuity
ناپايداري تكنولوژيك : جايگزيني يك تكنولوژي با تكنولوژي ديگر.
وقتي روي مي دهد كه از تكنولوژي جديد نتوان براي تقويت تكنولوژي قبلي استفاده نمود. ولي بتوان از آن براي افزايش و ارتقاي عملكرد شركت بهره جست .
وقتي يك تكنولوژي به انتهاي چرخ حيات خود مي رسد رهبري رقابتي بازار از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي گردد.
عمليات استراتژيك
وظيف اصلي مديرعمليات (مدير توليد و يا مدير خدمات ) عبارت است طراحي و راه اندازي سيستمي كه تعداد كالاها مورد نياز را با كيفيتي مشخص ، با صرفه هزينه اي معين و در زماني مشخص توليد كند.
عمليات توليد به دو شكل پيوسته و گسسته(ناپيوسته يا متناوب ) انجام مي گردد.
پيوسته: محصولات به طور پيوسته مونتاژ يا پردازش مي شوند (خط مونتاژ خودرو)
متناوب : عمليات پردازش به شكل متوالي انجام مي گيرد اما شكل كار و توالي فرايند فرق ميكند.
Exterience curve
Learning curve
منحني تجربه : هزينه هاي توليد واحد ، هر بار كه حجم كل توليد (به واحد ) دو برابر مي شود ، تا درصدي (20 تا 30) كاهش مي باشد . درصد واقعي كاهش هزينه هاي توليد از يك صنعت به صنعت ديگر فرق مي كند. و مبتني بر متغيرهاي زير است .
1- مدت زمانيكه يك فرد براي يادگيري يك وظيفه جديد نياز دارد
2- صرفه جويي هاي در مقياس
3- ارتقاي فرايند توليد و كيفيت محصولات
4- هزينه هاي پايين تر مواد اوليه
معمولا مديران از منحني تجربه براي برآورد هزينه هاي توليد محصولات زير استفاده مي كنند.
1- هزينه توليد محصولي كه هرگز و قبلا با فرايند و فنون فعلي توليد نشده است
2- محصولات فعلي كه با بهره گيري از فرآيند يا تكنيكهاي تازه معرفي شده توليد شده است .
Flexible Manafacturing
توليد منعطف : با بهره گيري از تسهيلات بزرگ توليد انبوه براي بهره مند شدن از منافع اقتصادي منحني تجربه مي توان توليدي با حداكثر صرفه جويي اقتصادي و سودآوري بدست آورد .
HRM
منابع انساني استراتژيك: وظيفه مدير منابع انساني ، انتخاب فرد مناسب براي كار يا وظيفه مناسب و نزديك تر كردن ويژگيهاي شاغل به ويژگيها و الزامات شغل است .
دلائل بروزآوري و بهره گيري از شرح شغلها:
1- انتخاب كارمند مناسب
2- ارزشيابي كاركنان
3- آموزش كاركنان
4- توسعه شغلي آنها
5- مديريت بهتر امور حقوق و دستمزد
6- مذاكرات كاري
7- خلاصه كردن و طبقه بندي كل منابع انساني شركت بر اساس مهارت هاي كاركنان.
بهره گيري از گروه ها
به تدريج مديران سازمانها در مي يابند كه براي موثر و مفيد شدن نيروهاي انساني سازمان ، بايد در نحوه بكارگيري كاركنان انعطاف بيشتري داشته باشند..
روشهاي چون : پاره وقت – تقسيم وظايف – كار با چارچوب زماني منعطف – قراردادي – پيماني در كنار استخدام منابع انساني تمام وقت و دائم در مديريت استراتژيك سازمانها موجب بالارفت كارآيي سيستمها مي گردد
مهندسي هم زمان : فرآيندي كه منابع انساني متخصص گزينش شده با يكديگر مشغول و با بكارگيري روش هاي مختلف و مقايسه آنها با يكديگر ضمن تامين خواسته وسليقه هاي مشتريان، محصولاتي مقرون به صرفه طراحي مي كنند.
مباني مديريت استراتژيك - بخش اول
مباني مديريت استراتژيك
Strategic Management Business Policy
تهيه و تنظيم و گردآوري : عيسي نجفي
بهار 86
منابع :
Thomas L.Wheelen J. David Hunger
مباني مديريت استراتژيك و ترجمه كتاب فوق توسط استاد محترم آقاي دكتر سيد محمد اعرابي
استقرار مديريت ااستراتژيك - اچ ايگور انسف و اوراد جي ، مك دانل ترجه دكتر زنديه
برنامه ريزي و مديريت استراتژيك - پير س و رابينسون ترجمه آقاي دكتر سهراب خليلي شوريني
مديريت ساختار استراتژيك سازمان تاليف دكتر ناصر فقهي فرهمند
مقدمه :
در همه سازمانها و شركتهاي تجاري و غير تجاري موجود و حتي برنامه هاي آتي اشخاص تدابير جاري مديريتي و برنامه ريزيهاي كوتاه مدت ضمانتي براي آينده روشن و مطمئن سازمان يا شخص ايجاد نمي نمايد . لذا توسل به برنامه ريزي براي عملكرد بلند مدت براي آينده اي با چشم اندازهاي نشاط آور و سودمند در عين حال انعطاف پذير اجتناب ناپذير است . به همين دليل مجموعه اي از تصميمات و اقدامات مديريتي براي عملكرد بلند مدت شركتها و سازمانها پا به عرصه مديريت سازمان مي گذارد كه بنام وزين " مديريت استراتژيك " معروف كشته است . جايگاه اوليه تولد مديريت استراتژيك مجموعه هاي بزرگ فعال در صنعت بوده و شروع شكوفايي آن به دهه 80 ميلادي بر مي گردد. به نحويكه تا سال 90 ميلادي اكثر شركتها در ايالات متحده امريكا و اروپا ورود به مرحله جديد مديريت استراتژيك تجربه نموده بودند. اما متاسفانه در مملكت ما ورود اين دانش پس از مدت ها رشد وگسترش و شكوفايي آن در بلاد ممالك صنعتي كه خود منشاء تحولات و بيشرفتهاي معجزه آسايي بوده با سرعت بسيار كندي انجام ميگرديده است . به نظر مي رسد بر خلاف بلوك مترقي غرب كه آغاز مديريت استراتژيك را از داخل صنعت و سپس رسوخ آن به دانشگا هها تجربه نموده اند در كشور ما همانند ساير كشورهاي توسعه نيافته تلاش اساتيد دانش مديريت در دانشگاه ها آغاز گر ورود به عرصه مديريت استراتژيك بوده است. به اميد روزيكه يادگيري و توسل به دانش مديريت و بخصوص دانش مديريت استراتژيك به قدري فراگير گردد كه همه مشكلات و نارسائيهاي پيش و رو در مملكت يكي يكي پس از ديگري حل گشته و موجبات خرسندي و راحتي آرامش همه آحاد مردم عزيز فراهم گردد.
بخش اول : مفاهيم اوليه
مديريت استراتژيك:
مجموعه تصميم ها و اقدامات مديريتي كه عملكرد بلند مدت يك شركت را تعيين مي كند
Strategic Management is that set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation.
مديريت استراتژيك:
برخورد نظام يافته با يك وظيفه بزرگ و يك مسئوليت روزافزون در قلمرو مديريت عمومي است تا به نحوي كه موقعيت مستدام موسسه را تضميمن و از پيشامدهاي ناگهاني پيشگيري كند، موسسه را با بستر حركت خود (محيط) ارتباط دهد و موضع گيري نمايد.
برنامه ريزي بلند مدت وبرنامه ريزي استراتژيك :
تمايز اصلي اين دو در نگاه به آينده است . در برنامه ريزي بلند مدت تصور اين است كه آينده ، تسري تجربه سنتي رشد اقتصادي قابل پيش بيني است .
اما در برنامه ريزي استراتژيك لزوما انتظار مي رود كه آينده بهتر از گذشته باشد و نه اينكه تجربه تاريخي را بتوان به آينده تسري داد.
سه قدم برنامه ريزي استراتژيك :
اولين قدم تحليل چشم انداز هاي است كه موسسه پيش رو دارد و در اين تحليل گرايشها ، خطرها ، فرصتها و وقايع بي سابقه كه روندهاي تاريخي را دستخوش دگرگوني مي سازد شناسايي مي شود
دومين قدم ، تحليل رقابتي است كه بهبود عملكرد موسسه را تعيين خواهد كرد
سومين قدم تحليل جامع استراتژيك كه امكانات موسسه در فضاهاي صنعتي متعدد با يكديگر مطابقت داده مي شود تا اولويتها تعيين و منابع استراتژيك آتي به هر يك اختصاص داده شود.
مراحل مديريت استراتژيك
1- برنامه ريزي مالي اساسي : با هدف اعمال كنترل عملياتي بهتر از طريق تلاش براي تامين بودجه ها
2- برنامه ريزي مبتني بر پيش بيني : باهدف برنامه ريزي موثرتر به منظور كمك رشد به سازمان از طريق تلاش براي پيش بيني آينده فراتر از سال بعد
3- برنامه ريزي با تاكيد بر محيط خارجي سازمان (برنامه ريزي استراتژيك ): با هدف تامين خواسته ها ، نيازها و سلايق بازارها و موفقيت در رقابت از طريق تلاش براي جا انداختن و اعمال تفكر استراتژيك
4- مديريت استراتژيك : با هدف كسب مزيت رقابتي و آينده اي موفق از طريق مديريت تمام منابع
Phases of Strategic management
Phase 1: Basic financial planning
Phase 2: Forecast-based Planning
Phase 3: Externally oriented planning (Strategic planning )
Phase 4: Strategic management
سه پرسس كليدي و استراتژيك
1- جايگاه كنوني سازمان كجاست ؟ (نه آنجا كه مديريت دوست دارد باشد!)
Where is the Org now?(Not Where do we hope it is!)
2- اگر تغييري انجام نمي شود، سازمان ظرف يك ،دو،پنج يا ده سال اينده كجا خواهد بود؟ ايا پاسخ ها قابل قبولند؟
If no changes are made, where will the Org be in one year?two year?Five year? Ten year ? Are the ansers acceptable?
3- اگر پاسخها قابل قبول نيستند ، مديريت بايد چه اقدامات ويژه اي را انجام بدهد؟ چه مخاطرات و هزينه هايي وجود دارد؟
If the answers are not acceptable, what specific actions should management undertake? What are the risks and payoffs involved?
(جهاني سازي )Globalization
A Challenge to Strategic Management
/ POSLC وظايف اصلي مديريت
Control Leadership Staffing ORG Planning
Impelementation / اجراء برنامه ريزي
L.O يك رده بالاتر از S.M مي باشد Learning Organization
Learning Organizatoin are skilled at four main activites
1- Solving problems systematically
2- Experimenting with new approaches
3- Learning from their own expernces and past history as well as from the experiences of others
4- Transfering knowledge quickly and efficiently throughout the organization
Learning Org avoid stability throughout continuous self-examination and experimentation.
مديريت استراتژيك بر نظارت و ارزيابي بر فرصتها و تهديدهاي خارجي در سايه توجه به نقاط قوت و ضعف يك شركت تاكيد دارد
سياست بازرگاني جهت گيري كلان مديريتي دارد و عمدتا به محيط داخلي سازمان و يكپارچه سازي بسياري از فعاليتهاي اصلي سازمان به طرزي مناسب توجه دارد.
مديريت استراتژيك به عنوان يك حوزه مطالعاتي ، در برگيرنده موضوعات اساسي مورد توجه سياست بازرگاني، به همراه تاكيد بر محيط و استراتژي مي باشد
مديريت استراتژيك : تكامل – بسياري از مفاهيم و تكنيك هاي مورد استفاده در برنامه ريزي بلند مدت يعني برنامه ريزي استراتژيك توسط شركتها و موسسات تجاري مثل جنرال الكتريك و گروه مشاوره اي بوستون طراحي شده با موفقيت مورد استفاده بوده
الگوي اصلي مديريت استراتژيك عبارت است از :
1- بررسي محيطي (داخلي و خارجي ) Envirnmental Scanning
2- تدوين استراتژي (برنامه ريزي بلند مدت يا استراتژيك ) Strategy Formulation
3- اجراي استراتژي Strategy Implementation
4- ارزيابي و كنترل Evaluation And Control
نحوه تعامل بين اين چهار عنصر نشان مي دهد كه مديريت هم محيط خارجي را به منظور كشف فرصتها و تهديدها و هم محيط داخلي را به منظور كشف و درك نقاط قوت و ضعف سازمان بررسي مي كند
مديريت استراتژيك / تاثير مديريت استراتژيك بر عملكرد:
تحقيقات نشان داده است كه عملكرد سازمانهايي كه به مديريت استراتژيك مي پردازند بيشتر از ديگر سازمانها است. دست يابي به يك حلقه ارتباط مناسب بين محيط يك سازمان و استراتژي ، ساختار و فرآيندهاي آن سازمان ، اثار مثبتي بر عملكرد دارد.
مفهوم استراتژي : اساسا استراتژي مجموعه از قواعد تصميم گيري براي جهت دادن به رفتار سازماني است
آغاز استراتژي / رويدادهاي بيداركننده (Triggering event):
مقصود آن چيزي است كه تغيير در استراتژي را بر مي انگيزد برخي از اين رويدادها عبارتند از: مدير عامل جديد – مداخله يك موسسه خارجي مثل بانك – تهديد تغيير در مالكيت - آگاهي مديريت از عملكرد نامطلوب
Performance gap
شكاف عملكرد : وقتي وجود دارد كه بين عملكرد شركت و انتظارات مديران، فاصله وجود دارد.
Strategic Management Business Policy
تهيه و تنظيم و گردآوري : عيسي نجفي
بهار 86
منابع :
Thomas L.Wheelen J. David Hunger
مباني مديريت استراتژيك و ترجمه كتاب فوق توسط استاد محترم آقاي دكتر سيد محمد اعرابي
استقرار مديريت ااستراتژيك - اچ ايگور انسف و اوراد جي ، مك دانل ترجه دكتر زنديه
برنامه ريزي و مديريت استراتژيك - پير س و رابينسون ترجمه آقاي دكتر سهراب خليلي شوريني
مديريت ساختار استراتژيك سازمان تاليف دكتر ناصر فقهي فرهمند
مقدمه :
در همه سازمانها و شركتهاي تجاري و غير تجاري موجود و حتي برنامه هاي آتي اشخاص تدابير جاري مديريتي و برنامه ريزيهاي كوتاه مدت ضمانتي براي آينده روشن و مطمئن سازمان يا شخص ايجاد نمي نمايد . لذا توسل به برنامه ريزي براي عملكرد بلند مدت براي آينده اي با چشم اندازهاي نشاط آور و سودمند در عين حال انعطاف پذير اجتناب ناپذير است . به همين دليل مجموعه اي از تصميمات و اقدامات مديريتي براي عملكرد بلند مدت شركتها و سازمانها پا به عرصه مديريت سازمان مي گذارد كه بنام وزين " مديريت استراتژيك " معروف كشته است . جايگاه اوليه تولد مديريت استراتژيك مجموعه هاي بزرگ فعال در صنعت بوده و شروع شكوفايي آن به دهه 80 ميلادي بر مي گردد. به نحويكه تا سال 90 ميلادي اكثر شركتها در ايالات متحده امريكا و اروپا ورود به مرحله جديد مديريت استراتژيك تجربه نموده بودند. اما متاسفانه در مملكت ما ورود اين دانش پس از مدت ها رشد وگسترش و شكوفايي آن در بلاد ممالك صنعتي كه خود منشاء تحولات و بيشرفتهاي معجزه آسايي بوده با سرعت بسيار كندي انجام ميگرديده است . به نظر مي رسد بر خلاف بلوك مترقي غرب كه آغاز مديريت استراتژيك را از داخل صنعت و سپس رسوخ آن به دانشگا هها تجربه نموده اند در كشور ما همانند ساير كشورهاي توسعه نيافته تلاش اساتيد دانش مديريت در دانشگاه ها آغاز گر ورود به عرصه مديريت استراتژيك بوده است. به اميد روزيكه يادگيري و توسل به دانش مديريت و بخصوص دانش مديريت استراتژيك به قدري فراگير گردد كه همه مشكلات و نارسائيهاي پيش و رو در مملكت يكي يكي پس از ديگري حل گشته و موجبات خرسندي و راحتي آرامش همه آحاد مردم عزيز فراهم گردد.
بخش اول : مفاهيم اوليه
مديريت استراتژيك:
مجموعه تصميم ها و اقدامات مديريتي كه عملكرد بلند مدت يك شركت را تعيين مي كند
Strategic Management is that set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation.
مديريت استراتژيك:
برخورد نظام يافته با يك وظيفه بزرگ و يك مسئوليت روزافزون در قلمرو مديريت عمومي است تا به نحوي كه موقعيت مستدام موسسه را تضميمن و از پيشامدهاي ناگهاني پيشگيري كند، موسسه را با بستر حركت خود (محيط) ارتباط دهد و موضع گيري نمايد.
برنامه ريزي بلند مدت وبرنامه ريزي استراتژيك :
تمايز اصلي اين دو در نگاه به آينده است . در برنامه ريزي بلند مدت تصور اين است كه آينده ، تسري تجربه سنتي رشد اقتصادي قابل پيش بيني است .
اما در برنامه ريزي استراتژيك لزوما انتظار مي رود كه آينده بهتر از گذشته باشد و نه اينكه تجربه تاريخي را بتوان به آينده تسري داد.
سه قدم برنامه ريزي استراتژيك :
اولين قدم تحليل چشم انداز هاي است كه موسسه پيش رو دارد و در اين تحليل گرايشها ، خطرها ، فرصتها و وقايع بي سابقه كه روندهاي تاريخي را دستخوش دگرگوني مي سازد شناسايي مي شود
دومين قدم ، تحليل رقابتي است كه بهبود عملكرد موسسه را تعيين خواهد كرد
سومين قدم تحليل جامع استراتژيك كه امكانات موسسه در فضاهاي صنعتي متعدد با يكديگر مطابقت داده مي شود تا اولويتها تعيين و منابع استراتژيك آتي به هر يك اختصاص داده شود.
مراحل مديريت استراتژيك
1- برنامه ريزي مالي اساسي : با هدف اعمال كنترل عملياتي بهتر از طريق تلاش براي تامين بودجه ها
2- برنامه ريزي مبتني بر پيش بيني : باهدف برنامه ريزي موثرتر به منظور كمك رشد به سازمان از طريق تلاش براي پيش بيني آينده فراتر از سال بعد
3- برنامه ريزي با تاكيد بر محيط خارجي سازمان (برنامه ريزي استراتژيك ): با هدف تامين خواسته ها ، نيازها و سلايق بازارها و موفقيت در رقابت از طريق تلاش براي جا انداختن و اعمال تفكر استراتژيك
4- مديريت استراتژيك : با هدف كسب مزيت رقابتي و آينده اي موفق از طريق مديريت تمام منابع
Phases of Strategic management
Phase 1: Basic financial planning
Phase 2: Forecast-based Planning
Phase 3: Externally oriented planning (Strategic planning )
Phase 4: Strategic management
سه پرسس كليدي و استراتژيك
1- جايگاه كنوني سازمان كجاست ؟ (نه آنجا كه مديريت دوست دارد باشد!)
Where is the Org now?(Not Where do we hope it is!)
2- اگر تغييري انجام نمي شود، سازمان ظرف يك ،دو،پنج يا ده سال اينده كجا خواهد بود؟ ايا پاسخ ها قابل قبولند؟
If no changes are made, where will the Org be in one year?two year?Five year? Ten year ? Are the ansers acceptable?
3- اگر پاسخها قابل قبول نيستند ، مديريت بايد چه اقدامات ويژه اي را انجام بدهد؟ چه مخاطرات و هزينه هايي وجود دارد؟
If the answers are not acceptable, what specific actions should management undertake? What are the risks and payoffs involved?
(جهاني سازي )Globalization
A Challenge to Strategic Management
/ POSLC وظايف اصلي مديريت
Control Leadership Staffing ORG Planning
Impelementation / اجراء برنامه ريزي
L.O يك رده بالاتر از S.M مي باشد Learning Organization
Learning Organizatoin are skilled at four main activites
1- Solving problems systematically
2- Experimenting with new approaches
3- Learning from their own expernces and past history as well as from the experiences of others
4- Transfering knowledge quickly and efficiently throughout the organization
Learning Org avoid stability throughout continuous self-examination and experimentation.
مديريت استراتژيك بر نظارت و ارزيابي بر فرصتها و تهديدهاي خارجي در سايه توجه به نقاط قوت و ضعف يك شركت تاكيد دارد
سياست بازرگاني جهت گيري كلان مديريتي دارد و عمدتا به محيط داخلي سازمان و يكپارچه سازي بسياري از فعاليتهاي اصلي سازمان به طرزي مناسب توجه دارد.
مديريت استراتژيك به عنوان يك حوزه مطالعاتي ، در برگيرنده موضوعات اساسي مورد توجه سياست بازرگاني، به همراه تاكيد بر محيط و استراتژي مي باشد
مديريت استراتژيك : تكامل – بسياري از مفاهيم و تكنيك هاي مورد استفاده در برنامه ريزي بلند مدت يعني برنامه ريزي استراتژيك توسط شركتها و موسسات تجاري مثل جنرال الكتريك و گروه مشاوره اي بوستون طراحي شده با موفقيت مورد استفاده بوده
الگوي اصلي مديريت استراتژيك عبارت است از :
1- بررسي محيطي (داخلي و خارجي ) Envirnmental Scanning
2- تدوين استراتژي (برنامه ريزي بلند مدت يا استراتژيك ) Strategy Formulation
3- اجراي استراتژي Strategy Implementation
4- ارزيابي و كنترل Evaluation And Control
نحوه تعامل بين اين چهار عنصر نشان مي دهد كه مديريت هم محيط خارجي را به منظور كشف فرصتها و تهديدها و هم محيط داخلي را به منظور كشف و درك نقاط قوت و ضعف سازمان بررسي مي كند
مديريت استراتژيك / تاثير مديريت استراتژيك بر عملكرد:
تحقيقات نشان داده است كه عملكرد سازمانهايي كه به مديريت استراتژيك مي پردازند بيشتر از ديگر سازمانها است. دست يابي به يك حلقه ارتباط مناسب بين محيط يك سازمان و استراتژي ، ساختار و فرآيندهاي آن سازمان ، اثار مثبتي بر عملكرد دارد.
مفهوم استراتژي : اساسا استراتژي مجموعه از قواعد تصميم گيري براي جهت دادن به رفتار سازماني است
آغاز استراتژي / رويدادهاي بيداركننده (Triggering event):
مقصود آن چيزي است كه تغيير در استراتژي را بر مي انگيزد برخي از اين رويدادها عبارتند از: مدير عامل جديد – مداخله يك موسسه خارجي مثل بانك – تهديد تغيير در مالكيت - آگاهي مديريت از عملكرد نامطلوب
Performance gap
شكاف عملكرد : وقتي وجود دارد كه بين عملكرد شركت و انتظارات مديران، فاصله وجود دارد.
آر اس اس (Really Simple Syndication)
شيوه ای ساده است که به شما امکان می دهد به طور خودکار تازه ترين اخبار موجود در سايت ما را دريافت کنيد.
همچنان که در سايت هاي اخبار و گزارش ها مرتب در طول روز تازه می شوند، فايل آر اس اس نيز در خبرخوان در صورت نصب به روز می شود. بدين ترتيب تازه ترين عناوين خبری، به علاوه چکيده ای از هر گزارش يا خبر را خواهيد ديد که در کنار آن پيوندی وجود دارد که شما را به متن کامل خبر يا گزارش راهنمايی می کند.
همچنان که در سايت هاي اخبار و گزارش ها مرتب در طول روز تازه می شوند، فايل آر اس اس نيز در خبرخوان در صورت نصب به روز می شود. بدين ترتيب تازه ترين عناوين خبری، به علاوه چکيده ای از هر گزارش يا خبر را خواهيد ديد که در کنار آن پيوندی وجود دارد که شما را به متن کامل خبر يا گزارش راهنمايی می کند.
ERP چیست؟
نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمانی
(Enterprise Resource Planning) یا ERP سعی دارد تا عملکرد همه واحدهای شرکت را در یک سیستم کامپیوتری یکپارچه نموده و نیازهای مختلف خاص هرواحد را پاسخ گوید.
این ادعای بزرگی است! یک برنامه نرم‌افزاری که بتواند نیازهای افراد مالی و منابع انسانی را برآورده سازد. هریک از واحدها سیستم کامپیوتری منحصربه خود را برای بهینه سازی عملکردهایش دارد. اما ERP آنها را در یک برنامه نرم‌افزاری یکپارچه ترکیب میکند. این برنامه از طریق یک پایگاه داده‌ها اجرا میشود، لذا واحدهای مختلف می‌توانند اطلاعات را ساده‌تر به اشتراک بگذارند و با هم ارتباط برقرار سازند. این شیوه ییکپارچه در صورتیکه شرکت‌ها نرم‌افزار را به درستی نصب کنند، مزایای متعددی دارد.
برای مثال، دریافت سفارش مشتری. در واقع هنگامی که مشتری سفارش میدهد، سفارش به صورت کاغذی یا کامپیوتری در واحدهای مختلف شرکت در گردش است. این گردش سبب تاخیر در پاسخ‌گویی به سفارش میشود، در ضمن پیچیک از افراد شرکت به درستی نمی‌داند که وضعیت سفارش در هرنقطه چگونه است.
ERP سیستم‌های کامپیوتری مستقل رادر واحدهای مالی، منابع انسانی و انبارداده‌ها در هم می‌شکند و آنها را با برنامه نرم‌افزاری یکپارچه که به ماجول‌های نرم‌افزاری تقسیم میشود، جایگزین می‌سازد. بدین ترتیب واحدهای مالی، ساخت و انبارداده‌ها هنوز هم نرم‌افزار خودشان را دارند، با این تفاوت که حالا نرم‌افزارها به یکدیگر لینک شده‌اند،به گونه‌ای که واحد مالی می‌تواند با مراجعه به انبارداده‌ها از تحویل سفارش مطلع شود. اکثر نرم‌افزارهای ERP انعطاف پذیرهستند، به گونه‌ای که شما می‌توانید بعضی از ماجول‌ها را نصب کنید بدون اینکه نیاز باشد تا کل بسته را بخرید. برای مثال، بسیاری از شرکت‌ها فقط ماجول مالی یا منابع انسانی ERP را نصب می‌کنند.
چگونه ERP می‌تواند کارآیی کسب و کارشرکت را بهبود بخشد؟
نکته مهم این است که به مدت زمانی که به طول می‌انجامد، توجه نکنیم، به طور متوسط پس از یک یا سه سال این نرم افزار کارآیی را افزایش میدهد.
ERP چه چیزی را در کسب کار اصلاح میکند؟
پنج دلیل عمده استفاده از ERP در شرکت‌ها عبارتند از:
اطلاعات یکپارچه مالی- از آنجاییکه که مدیر اجرایی ارشد شرکت سعی دارد از کارآیی مطلع شود، شاید با گفته‌های متفاوتی مواجه شود. واحد مالی مجموعه اعداد مربوط به خود را دارد و سایر واحدها نیز به همین ترتیب. ERP نسخه واحدی از واقعیت است و سئوال براگیز نخواهد بود. زیرا هر فردی از یک سیستم مشابه استفاده میکند.
یکپارچگی اطلاعات سفارش مشتری - سیستم‌های ERP می‌توانند در جایی استقرار یابند که سفارش مشتری دریافت، سفارش وی تحویل و صورتحساب صادر شود.اگراین اطلاعات دریک سیستم نرم افزاری نگهداری شود، شرکت می تواند به سادگی سفارشات، ساخت، موجودی و عرضه را همزمان ردیابی کند.
استانداردسازی و سرعت دهی به فرایندهای ساخت - شرکت های سازنده به ویژه آنهایی که از ادغام چند شرکت به وجودآمده‌اند، چندین واحد کسب و کار دارند که ممکن است از روش‌ها و سیستم‌های کامپیوتری متفاوتی استفاده کنند. سیستم‌های ERP با بهره گیری از روشهای استاندارد، برای اتومات سازی بعضی از گام‌های فرایند ساخت به کار می‌روند.استانداردسازی این فرایندها و استفاده از یک سیستم کامپیوتری یکپارچه می‌تواند سبب صرفه جویی در زمان شود و بهره‌وری را افزایش دهد.
کاهش موجودی- ERP به جریان روان‌ترفرایند ساخت کمک میکند و رویت پذیری فرایند سفارش را در شرکت بهبود می‌بخشد.
استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی - منابع انسانی، به ویژه درشرکت‌هایی که چندین واحد کسب و کار دارند، ممکن است یک روش ساده و یکپارچه برای ردیابی زمان کارمندان و برقراری ارتباط با ایشان در زمینه خدمات نداشته باشد. ERP می‌تواند در این مورد کمک کند.
هزینه واقعی ERP چقدر است؟
اخیرا متا گروپ درباره هزینه کل مالکیت ERP شامل سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات حرفه‌ای و کارشناسان داخلی مطالعاتی را انجام داده است. ازبین 63 شرکتی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، ازجمله شرکت‌های کوچک -متوسط و بزرگ صنعتی، مبلغ موردنظر به طور متوسط 15 میلیون دلار بوده است. و متا گروپ به این نتیجه رسید که پیاده سازی ERP گران است و چندان به نوع شرکتی که از آن استفاده میکند، بستگی ندارد.
هزینه‌های پنهان ERP کدامند؟
1. آموزش: هزینه‌های آموزش بالاست. زیرا کارکنان مجبورند مجموعه فرایندهای جدیدی را فرا بگیرند. بدتر اینکه، شرکت‌های خارجی آموزشی نیز نمی‌تواننددراین مورد به شما کمک کنند. آنها به افراد نحوه بکارگیری نرم‌افزار را می‌آموزند نه روشهای خاص استفاده از آن در کسب و کار شرکت. شرایطی را مهیا نمایید و تحت آن شرایط فرایندهای مختلف کسب و کار را که از سیستم ERP تاثیر می‌پذیریرند، شناسایی کنید.
به خاطر داشته باشید که مسوولین واحد مالی از همان نرم‌افزاری استفاده می‌کنند که مسوولین واحد فروش استفاده کرده‌اند، هر دوی آنها اطلاعاتی را وارد می‌کنند که بر هر دو سیستم تاثیر گذارند. لذا باید از متخصیین تکنولوژی اطلاعات بخواهید که چنین دوره‌های آموزشی را برگزارنمایند.
2. آزمایش و یکپارچه سازی: آزمایش ارتباط بین بسته‌های ERP و سایر بخش‌ها، هرینه دیگری را به دنبال خواهد داشت. یک شرکت سازنده شاید برنامه‌های کاربردی از تجارت الکترونیک و زنجیره تامین گرفته تا محاسبه مالیات برفروش و بارکدینگ را دارا باشد. همه یکپارچه سازی‌ها با ERP در ارتباطند. بهتر است این برنامه‌ها را از یک فروشنده ERP بخرید. آزمایش یکپارچگی ERP به همراه آموزش باید صورت گیرد.
3. سفارشی سازی: برنامه‌های افزودنی تنها سرآغاز هزینه‌های یکپارچه سازی ERP محسوب می‌شوند. هزینه دیگری که بهتر است تا حد امکان از آن اجتناب شود، سفارشی سازی هسته اصلی نرم‌افزار ERP است. این وضعیت زمانی رخ میدهد که نرم‌افزار ERP نتواند یکی از فرایندهای کسب و کار را مدیریت کند و شما تصمیم می‌گیرید با سفارشی سازی نرم‌افزار مشکل را حل کنید. سفارشی سازی می‌تواد بر هر ماجول سیستم ERP تاثیر گذارد، زیرا آنها کاملا با هم در ارتباطند. ارتقاء بسته ERP نیز معضل بزرگی است. زیرا مجبورید دوباره برای نسخه جدید، سفارشی سازی را انجام دهید. و از سوی دیگر، فروشنده از شما پشتیبانی نخواهد کرد و باید کارشناسان جدیدی را برای انجام سفارشی سازی و پشتیبانی استخدام نمایید.
4. تبدیل داده‌ها: تبدیل اطلاعات نظیر سوایق مشتری، عرضه کننده، طراحی محصول از سیستم قدیم به سیستم جدید ERP هزینه براست.
5. تجزیه و تحلیل داده‌ها: اغلب، داده‌های سیستم ERP به منظور انجام تجزیه و تحلیل، باید با داده‌های سیستم‌های خارجی تلفیق شوند. کاربرانی که تجزیه و تحلیل‌های حجیم انجام میدهند، باید هزینه انبارداده‌ها را نیز در نظر بگیرند. زیرا ERP شناسایی تغییرات روزانه داده‌ها را به خوبی انجام نمی‌دهد و برای این منظور باید یک برنامه سفارشی نوشته شود.
6. مشاوره: هنگامی که کاربران نمی‌توانند دراین زمینه برنامه‌ریزی کنند باید از مشاور کمک بگیرند، لذا هزینه مشاور نیز به هزینه‌های فوق افزوده میشود.
7. جایگزینی بهترین‌ها: موفقیت ERP به استخدام افراد ماهر بستگی دارد. این نرم‌افزار بسیار پیچیده است و نمی‌توان آن را به هر کسی سپرد. بدتر اینکه، شرکت باید برای جایگزینی افراد پس از اتمام پروژه نیز آماده باشد.
8. هیچگاه کار تیم‌های پیاده سازی اتمام نمی‌پذیرد: اکثر شرکت‌ها با پروژه ERP همانند سایر پروژه‌ها رفتار می‌کنند. به محض اینکه نرم‌افزار نصب شد، تیم به کار اصلی خود مشغول میشود. اما باید توجه نمایید که تیم پیاده سازی ارزشمنداست. زیرا اطلاعاتشان درباره فرایندهایی نظیر فروش، ساخت، منابع انسانی و... بیشتر از مسئولین این فرایندهاست. لذا آنان نباید به کار اصلی خود مشغول شوند، زیرا پس از نصب ERP کارهای زیادی را باید انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سیستم جدید ERP حداقل برای یکسال آنان را مشغول نگاه می‌دارد.
چرا اغلب پروژه‌های ERP شکست می‌خورند؟
ERP مجموعه‌ای از عملیات خوب برای انجام وظایف شرکت نظیر مالی، ساخت و .... است. شما به منظور بهره برداری بهتر ار نرم‌افزار باید افرادی را در شرکت داشته باشید تا روشهای کاری را با نرم‌افزار تطبیق دهند.اگر افراد واحدهای مختلف درباره برتری روشهای کاری لحاظ شده در نرم‌افزار نسبت به روشهایی که آنها به کار می‌برند، به توافق نرسند، برای استفاده از نرم‌افزار مقاومت نشان میدهند یا از واحد تکنولوژی اطلاعات درخواست می‌کنند تا نرم‌افزاری تهیه نماید که متناسب با روشهای کاری آنان باشد. و در اینجاست که پروژه ERP شکست می‌خورد. از طرفی سفارشی سازی نرم‌افزار ،آن را ناپایدارتر و نگهداریش را دشوار میکند.
مزایای ERP
. کاهش هزینه‌های حمل موجودی
· کاهش هزینه‌های سفارش
· کاهش هزینه‌های تولید
· کاهش هزینه‌های نگهداری سوابق
· کاهش هزینه‌های حمل و نقل
· کاهش سرمایه گذاری در تجهیزات
· فرایندهای تولید انعطاف پذیرتر
افزایش رضایت مشتری
معایب ERP
- نصب و نگهداری این سیستم‌ها بسیار گران است
- استفاده از بعضی از این سیستم‌ها دشوار است
- برای به اشتراک گذاشتن برخی از اطلاعات مشکل دارد
- حساس که برای یک فرایند ضروری است،
- با مقاومت افراد مواجه می‌شوید
برای اینکه بتوان سیستمی مطابق با نیازمندی‌های سازمان طراحی نمود لازم است تا نیازمندی‌های فرایندی به صورت مستند و با رعایت اصول طراحی فرایندگرا در اختیار شرکت‌های تامین‌کننده قرار گیرد. این اصول در قالب مستندی تحت عنوان RFP طراحی و ارائه می‌گردد. این مستندات پس از استخراج لیست فرایندهای سازمان و در صورت لزوم ایجاد تغییراتی بهینه در این سیستم‌ها با استفاده از اصولی که بر تدوین این مستندات حاکم است تهیه میشود. بدین ترتیب سازمان با ارسال این سند برای کلیه تامین‌کنندگان درخواست خود را برای خرید سیستمی با مشخصات ذکرشده اعلام می‌دارد و تامین‌کنندگان نیز با توجه به نوع درخواست نسبت به توانایی خود در جوابگویی به این درخواست اعلام آمادگی می‌نمایند. این درخواست همچنین پایه‌ای برای مقایسه عملکرد تامین‌کنندگان مختلف بدست میدهد و بدین ترتیب سازمان می‌تواند پس ازدریافت جواب هر تامین‌کننده نسبت به انتخاب گزینه‌های مناسب جهت ارائه نهایی اقدام نماید.
تمرین دوم ارائه شده در کلاس نیز با چنین رویکردی قصد دارد تا ضمن آشنایی دانشجویان با مفاهیم فوق ، ایشان بتوانند با استخراج فرایندها در یک سامان دلخواه نسبن به تهیه مستندات فوق اقدام نموده تا بتوانند در آینده برای سازمان متبوع خود یک سیستم مناسب برنامه‌ریزی منابع سازمان را خریداری نمایند.
(Enterprise Resource Planning) یا ERP سعی دارد تا عملکرد همه واحدهای شرکت را در یک سیستم کامپیوتری یکپارچه نموده و نیازهای مختلف خاص هرواحد را پاسخ گوید.
این ادعای بزرگی است! یک برنامه نرم‌افزاری که بتواند نیازهای افراد مالی و منابع انسانی را برآورده سازد. هریک از واحدها سیستم کامپیوتری منحصربه خود را برای بهینه سازی عملکردهایش دارد. اما ERP آنها را در یک برنامه نرم‌افزاری یکپارچه ترکیب میکند. این برنامه از طریق یک پایگاه داده‌ها اجرا میشود، لذا واحدهای مختلف می‌توانند اطلاعات را ساده‌تر به اشتراک بگذارند و با هم ارتباط برقرار سازند. این شیوه ییکپارچه در صورتیکه شرکت‌ها نرم‌افزار را به درستی نصب کنند، مزایای متعددی دارد.
برای مثال، دریافت سفارش مشتری. در واقع هنگامی که مشتری سفارش میدهد، سفارش به صورت کاغذی یا کامپیوتری در واحدهای مختلف شرکت در گردش است. این گردش سبب تاخیر در پاسخ‌گویی به سفارش میشود، در ضمن پیچیک از افراد شرکت به درستی نمی‌داند که وضعیت سفارش در هرنقطه چگونه است.
ERP سیستم‌های کامپیوتری مستقل رادر واحدهای مالی، منابع انسانی و انبارداده‌ها در هم می‌شکند و آنها را با برنامه نرم‌افزاری یکپارچه که به ماجول‌های نرم‌افزاری تقسیم میشود، جایگزین می‌سازد. بدین ترتیب واحدهای مالی، ساخت و انبارداده‌ها هنوز هم نرم‌افزار خودشان را دارند، با این تفاوت که حالا نرم‌افزارها به یکدیگر لینک شده‌اند،به گونه‌ای که واحد مالی می‌تواند با مراجعه به انبارداده‌ها از تحویل سفارش مطلع شود. اکثر نرم‌افزارهای ERP انعطاف پذیرهستند، به گونه‌ای که شما می‌توانید بعضی از ماجول‌ها را نصب کنید بدون اینکه نیاز باشد تا کل بسته را بخرید. برای مثال، بسیاری از شرکت‌ها فقط ماجول مالی یا منابع انسانی ERP را نصب می‌کنند.
چگونه ERP می‌تواند کارآیی کسب و کارشرکت را بهبود بخشد؟
نکته مهم این است که به مدت زمانی که به طول می‌انجامد، توجه نکنیم، به طور متوسط پس از یک یا سه سال این نرم افزار کارآیی را افزایش میدهد.
ERP چه چیزی را در کسب کار اصلاح میکند؟
پنج دلیل عمده استفاده از ERP در شرکت‌ها عبارتند از:
اطلاعات یکپارچه مالی- از آنجاییکه که مدیر اجرایی ارشد شرکت سعی دارد از کارآیی مطلع شود، شاید با گفته‌های متفاوتی مواجه شود. واحد مالی مجموعه اعداد مربوط به خود را دارد و سایر واحدها نیز به همین ترتیب. ERP نسخه واحدی از واقعیت است و سئوال براگیز نخواهد بود. زیرا هر فردی از یک سیستم مشابه استفاده میکند.
یکپارچگی اطلاعات سفارش مشتری - سیستم‌های ERP می‌توانند در جایی استقرار یابند که سفارش مشتری دریافت، سفارش وی تحویل و صورتحساب صادر شود.اگراین اطلاعات دریک سیستم نرم افزاری نگهداری شود، شرکت می تواند به سادگی سفارشات، ساخت، موجودی و عرضه را همزمان ردیابی کند.
استانداردسازی و سرعت دهی به فرایندهای ساخت - شرکت های سازنده به ویژه آنهایی که از ادغام چند شرکت به وجودآمده‌اند، چندین واحد کسب و کار دارند که ممکن است از روش‌ها و سیستم‌های کامپیوتری متفاوتی استفاده کنند. سیستم‌های ERP با بهره گیری از روشهای استاندارد، برای اتومات سازی بعضی از گام‌های فرایند ساخت به کار می‌روند.استانداردسازی این فرایندها و استفاده از یک سیستم کامپیوتری یکپارچه می‌تواند سبب صرفه جویی در زمان شود و بهره‌وری را افزایش دهد.
کاهش موجودی- ERP به جریان روان‌ترفرایند ساخت کمک میکند و رویت پذیری فرایند سفارش را در شرکت بهبود می‌بخشد.
استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی - منابع انسانی، به ویژه درشرکت‌هایی که چندین واحد کسب و کار دارند، ممکن است یک روش ساده و یکپارچه برای ردیابی زمان کارمندان و برقراری ارتباط با ایشان در زمینه خدمات نداشته باشد. ERP می‌تواند در این مورد کمک کند.
هزینه واقعی ERP چقدر است؟
اخیرا متا گروپ درباره هزینه کل مالکیت ERP شامل سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات حرفه‌ای و کارشناسان داخلی مطالعاتی را انجام داده است. ازبین 63 شرکتی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، ازجمله شرکت‌های کوچک -متوسط و بزرگ صنعتی، مبلغ موردنظر به طور متوسط 15 میلیون دلار بوده است. و متا گروپ به این نتیجه رسید که پیاده سازی ERP گران است و چندان به نوع شرکتی که از آن استفاده میکند، بستگی ندارد.
هزینه‌های پنهان ERP کدامند؟
1. آموزش: هزینه‌های آموزش بالاست. زیرا کارکنان مجبورند مجموعه فرایندهای جدیدی را فرا بگیرند. بدتر اینکه، شرکت‌های خارجی آموزشی نیز نمی‌تواننددراین مورد به شما کمک کنند. آنها به افراد نحوه بکارگیری نرم‌افزار را می‌آموزند نه روشهای خاص استفاده از آن در کسب و کار شرکت. شرایطی را مهیا نمایید و تحت آن شرایط فرایندهای مختلف کسب و کار را که از سیستم ERP تاثیر می‌پذیریرند، شناسایی کنید.
به خاطر داشته باشید که مسوولین واحد مالی از همان نرم‌افزاری استفاده می‌کنند که مسوولین واحد فروش استفاده کرده‌اند، هر دوی آنها اطلاعاتی را وارد می‌کنند که بر هر دو سیستم تاثیر گذارند. لذا باید از متخصیین تکنولوژی اطلاعات بخواهید که چنین دوره‌های آموزشی را برگزارنمایند.
2. آزمایش و یکپارچه سازی: آزمایش ارتباط بین بسته‌های ERP و سایر بخش‌ها، هرینه دیگری را به دنبال خواهد داشت. یک شرکت سازنده شاید برنامه‌های کاربردی از تجارت الکترونیک و زنجیره تامین گرفته تا محاسبه مالیات برفروش و بارکدینگ را دارا باشد. همه یکپارچه سازی‌ها با ERP در ارتباطند. بهتر است این برنامه‌ها را از یک فروشنده ERP بخرید. آزمایش یکپارچگی ERP به همراه آموزش باید صورت گیرد.
3. سفارشی سازی: برنامه‌های افزودنی تنها سرآغاز هزینه‌های یکپارچه سازی ERP محسوب می‌شوند. هزینه دیگری که بهتر است تا حد امکان از آن اجتناب شود، سفارشی سازی هسته اصلی نرم‌افزار ERP است. این وضعیت زمانی رخ میدهد که نرم‌افزار ERP نتواند یکی از فرایندهای کسب و کار را مدیریت کند و شما تصمیم می‌گیرید با سفارشی سازی نرم‌افزار مشکل را حل کنید. سفارشی سازی می‌تواد بر هر ماجول سیستم ERP تاثیر گذارد، زیرا آنها کاملا با هم در ارتباطند. ارتقاء بسته ERP نیز معضل بزرگی است. زیرا مجبورید دوباره برای نسخه جدید، سفارشی سازی را انجام دهید. و از سوی دیگر، فروشنده از شما پشتیبانی نخواهد کرد و باید کارشناسان جدیدی را برای انجام سفارشی سازی و پشتیبانی استخدام نمایید.
4. تبدیل داده‌ها: تبدیل اطلاعات نظیر سوایق مشتری، عرضه کننده، طراحی محصول از سیستم قدیم به سیستم جدید ERP هزینه براست.
5. تجزیه و تحلیل داده‌ها: اغلب، داده‌های سیستم ERP به منظور انجام تجزیه و تحلیل، باید با داده‌های سیستم‌های خارجی تلفیق شوند. کاربرانی که تجزیه و تحلیل‌های حجیم انجام میدهند، باید هزینه انبارداده‌ها را نیز در نظر بگیرند. زیرا ERP شناسایی تغییرات روزانه داده‌ها را به خوبی انجام نمی‌دهد و برای این منظور باید یک برنامه سفارشی نوشته شود.
6. مشاوره: هنگامی که کاربران نمی‌توانند دراین زمینه برنامه‌ریزی کنند باید از مشاور کمک بگیرند، لذا هزینه مشاور نیز به هزینه‌های فوق افزوده میشود.
7. جایگزینی بهترین‌ها: موفقیت ERP به استخدام افراد ماهر بستگی دارد. این نرم‌افزار بسیار پیچیده است و نمی‌توان آن را به هر کسی سپرد. بدتر اینکه، شرکت باید برای جایگزینی افراد پس از اتمام پروژه نیز آماده باشد.
8. هیچگاه کار تیم‌های پیاده سازی اتمام نمی‌پذیرد: اکثر شرکت‌ها با پروژه ERP همانند سایر پروژه‌ها رفتار می‌کنند. به محض اینکه نرم‌افزار نصب شد، تیم به کار اصلی خود مشغول میشود. اما باید توجه نمایید که تیم پیاده سازی ارزشمنداست. زیرا اطلاعاتشان درباره فرایندهایی نظیر فروش، ساخت، منابع انسانی و... بیشتر از مسئولین این فرایندهاست. لذا آنان نباید به کار اصلی خود مشغول شوند، زیرا پس از نصب ERP کارهای زیادی را باید انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سیستم جدید ERP حداقل برای یکسال آنان را مشغول نگاه می‌دارد.
چرا اغلب پروژه‌های ERP شکست می‌خورند؟
ERP مجموعه‌ای از عملیات خوب برای انجام وظایف شرکت نظیر مالی، ساخت و .... است. شما به منظور بهره برداری بهتر ار نرم‌افزار باید افرادی را در شرکت داشته باشید تا روشهای کاری را با نرم‌افزار تطبیق دهند.اگر افراد واحدهای مختلف درباره برتری روشهای کاری لحاظ شده در نرم‌افزار نسبت به روشهایی که آنها به کار می‌برند، به توافق نرسند، برای استفاده از نرم‌افزار مقاومت نشان میدهند یا از واحد تکنولوژی اطلاعات درخواست می‌کنند تا نرم‌افزاری تهیه نماید که متناسب با روشهای کاری آنان باشد. و در اینجاست که پروژه ERP شکست می‌خورد. از طرفی سفارشی سازی نرم‌افزار ،آن را ناپایدارتر و نگهداریش را دشوار میکند.
مزایای ERP
. کاهش هزینه‌های حمل موجودی
· کاهش هزینه‌های سفارش
· کاهش هزینه‌های تولید
· کاهش هزینه‌های نگهداری سوابق
· کاهش هزینه‌های حمل و نقل
· کاهش سرمایه گذاری در تجهیزات
· فرایندهای تولید انعطاف پذیرتر
افزایش رضایت مشتری
معایب ERP
- نصب و نگهداری این سیستم‌ها بسیار گران است
- استفاده از بعضی از این سیستم‌ها دشوار است
- برای به اشتراک گذاشتن برخی از اطلاعات مشکل دارد
- حساس که برای یک فرایند ضروری است،
- با مقاومت افراد مواجه می‌شوید
برای اینکه بتوان سیستمی مطابق با نیازمندی‌های سازمان طراحی نمود لازم است تا نیازمندی‌های فرایندی به صورت مستند و با رعایت اصول طراحی فرایندگرا در اختیار شرکت‌های تامین‌کننده قرار گیرد. این اصول در قالب مستندی تحت عنوان RFP طراحی و ارائه می‌گردد. این مستندات پس از استخراج لیست فرایندهای سازمان و در صورت لزوم ایجاد تغییراتی بهینه در این سیستم‌ها با استفاده از اصولی که بر تدوین این مستندات حاکم است تهیه میشود. بدین ترتیب سازمان با ارسال این سند برای کلیه تامین‌کنندگان درخواست خود را برای خرید سیستمی با مشخصات ذکرشده اعلام می‌دارد و تامین‌کنندگان نیز با توجه به نوع درخواست نسبت به توانایی خود در جوابگویی به این درخواست اعلام آمادگی می‌نمایند. این درخواست همچنین پایه‌ای برای مقایسه عملکرد تامین‌کنندگان مختلف بدست میدهد و بدین ترتیب سازمان می‌تواند پس ازدریافت جواب هر تامین‌کننده نسبت به انتخاب گزینه‌های مناسب جهت ارائه نهایی اقدام نماید.
تمرین دوم ارائه شده در کلاس نیز با چنین رویکردی قصد دارد تا ضمن آشنایی دانشجویان با مفاهیم فوق ، ایشان بتوانند با استخراج فرایندها در یک سامان دلخواه نسبن به تهیه مستندات فوق اقدام نموده تا بتوانند در آینده برای سازمان متبوع خود یک سیستم مناسب برنامه‌ریزی منابع سازمان را خریداری نمایند.
بهره وری چیست ؟
شروع استفاده از کلمه بهره وری در فرهنگ اقتصادی مربوط به دو قرن قبل است. در بسیاری از نقاط جهان، بویژه در کشورهای صنعتی بهره وری به عنوان یک طرز فکر و فرهنگ تلقی می شود، تفکر پیشبرد و بهبود آنچه که وجود دارد.
بهره وری مفهومی است که برای نشان دادن نسبت برون داد بر درون داد یک فرد، واحد و سازمان بکار گرفته می شود.
داده/ستانده = بهره وری
بهره وری با دو واژه کارآیی و اثر بخشی در هم آمیخته می باشد.
کارائی Efficiency : توانایی فرد در انجام کار بطور صحیح ، در مدت زمان مطلوب و در محل مناسب. به دیگر سخن، نسبت بازده واقعی کمیت حاصل به بازدهی استاندارد از پیش تعیین شده کارائی یا راندمان قدرت بازدهی است
Efficiency=Actual Output/Standard Output
(بازده استاندارد/بازدهی واقعی)=کارائی
اثربخشی Effectiveness : اثربخشی عبارت است از، میزان درجه کیفیت و نیل به اهداف کا تعیین شده. بنابراین در فرآیند کار، اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از کاره های انجام گرفته، با اهداف مورد نظر همسو بوده است. به سخن دیگر، اثربخشی در ارتباط با عملکرد و فراهم آمدن رضایت انسان از تلاشهای انجام شده است.
ذکر این نکته ضروری است که اثربخشی حاصل تلاش انسان است، تا به نتایج مورد نظر دسترسی پیدا کند. به عنوان مثال در یک کارگاه کار روتین فرد کارآیی و اما آنچه که کارگر برای انجام به موقع و درست کار وا می دارد اثربخشی است.
در هر سازمانی مدیریت دو وظیفه اصلی دارد:
وظیفه اول: حفظ استانداردهای کاری و اداره امور سازمان شامل هماهنگی و برنامه ریزی برای مسائلی نظیر خرید مواد اولیه، قراردادهای خارجی و داخلی، فروش، حقوق کارکنان، تعمیرات و نگهداری و صدها کار خرد و کلان دیگر است تا خروجی سازمان (کالاها یا خدمات) با همان کیفیت و کمیت که پیش بینی شده بود ، تولید شود .
وظیفه دوم: بهبود و پیشرفت دادن سازمان است . که باید راه های بهبود و پیشرفت سازمان خود را شناسایی و فعالیت های کارکنان را در آن جهت سوق دهد .
در سازمانها و جوامع بشری به منظور کنترل تورم، رشد اقتصادی ، صرفه جوئی در استفاده از منابع کمیاب، افزایش قدرت رقابت بیش از پیش به بهره وری اهمیت داده میشود.
- شاخصهای بهره وری کدامند و چه ویژگیهایی دارند؟
شاخصهای بهره وری را می توان به دو بخش کلی تقسیم کرد:
1- شاخصهای بهره وری (کلی و جزئی)
شاخص کلی: نسبت خروجی به جمع کل ورودیها (نیروی کار، هوا، سرمایه، … )
شاخص جزئی: نسبت خروجی به هر یک از ورودیها
2- شاخص عملکرد: هر نوع رابطه میان عوامل مؤثر و اجزای عملکرد بخشهای داخلی و فعالیتهای مختلف یک سازمان که به شکل نسبت بیان می شود.
- ویژگیها:
1- بتواند کل سیستم و همچنین زیر سیستم ها را ارزیابی کنند.
2- قابل درک بوده و از نظر محاسباتی ساده باشند.
3- نسبت به تغییرات غیر قابل کنترل، مستقل باشند.
4- سیستم اندازه گیری باید عملی و قابل کار برد باشد.
مقدار خطاهای نیروی انسانی در رضایت ارباب رجوع یا مشتریان و میزان استقبال آنان، حجم سازمان رضایت شغلی کارکنان، مقدار دفعات شکست و ناکامی سازمان، صحت درستی کارکنان، ساعات کار سازمان، غیبت کارکنان معیارهایی هستند که بوسیله آنها می توان بهره وری را مورد سنجش قرار داد و این معیارها که جهت ارزیابی نیروی انسانی شاغل است اولا باید عملی باشند ثانیا باید قابل دستیابی و راهگشا باشند.
- چه مشکلاتی در ارتباط با بهره وری وجود دارد؟
بسیاری از عوامل که برای بهره وری نامطلوب شناخته شده است (ماشین آلات کهنه، طراحی نامناسب شغل، اموزش غیر اثر بخش یا نا کافی کارکنان، افزایش غیر منتظره حجم کار) خارج از کنترل واحد تولید یک سازمان هستند. این فرض مطرح است که بزرگترین مشکلات موجود در راه افزایش بهره وری ناتوانی کارکنان و انگیخته نشدن آنان برای کار اثر بخش است. بعضی دیگر از صاحبنظران معتقدند که مواد اولیه ناقص، طراحی ناقص تولید، اشتباهات مدیریت بیشترین سهم را در کاهش بهره وری سازمان دارند.
- چه عواملی در بهره وری مؤثر می باشند؟
عوامل مؤثر در بهره وری را می توان به چند دسته تقسیم نمود:
1- عوامل مربوط به نیروی انسانی (مقدار نیروی انسانی، متخصص آموزش، حقوق و مزایا …)
2- عوامل مربوط به مدیریت (تخصص، روابط مدیریت با کارکنان، …)
3- عوامل وابسته به دولت (قوانین و مقررات، سیاستها، …)
4- امکانانت و تسهیلات (تجهیزات، ماشین آلات، زمین و ساختمان، تأسیسات، … )
5- تکنولوژی (نوع فرایندها، کیفیت محصولات، دانش فنی طرح، … )
6- عوامل محیطی (بازار محصولات، جاذبه های محیطی، عوامل زیست محیطی، … )
7- مواد و انرژی (مواد اولیه، مواد مصرفی، انرژی)
چه ارتباطی بین بهره وری و مشارکت کارکنان (مدیریت مشارکتی) وجود دارد؟
وقتی که سازمان با مدیریت مشارکتی از روش هائی مثل کنترل کیفیت جهت دخالت دادن کارکنان در حل مسائل استفاده کند یقینا" مشارکت کارکنان عمیق تر می گردد. زمانی که فرصتهایی در اختیاز کارکنان قرار داده شود تا توانائیهای خود را به بوته آزمایش بگذارند، سطح رضایت آنها ارتقاء پیدا کرده و بر میزان اثربخشی تکنولوژی می افزاید.
- چه عواملی باعث افزایش بهره وری می شوند؟
شیوه های گوناگون برای افزایش بهره وری وجود دارد که به برخی از این شیوه ها اشاره می شود.
1- رضایت مصرف کننده (پاسخگوئی نسبت به درخواست های مصرف کننده و توانائی برآورد ساختن خواستارها و نیازهای آنان)
2- بکارگیری نیروی انسانی (بکارگیری توانائی های بالقوه افراد که منتهی به مشارکت آنان می شود و امکان ادامه بهبود را فراهم می کند)
3- کیفیت کالاها و خدمات (کیفیت محصولات بر اساس اندازه های عینی از طرف سازمان مورد توجه می باشد)
4- رهبری (تا چه اندازه مدیران برای حفظ کیفیت موجود از نظام عینی استفاده می کنند)
5- برنامه ریزی راهبردی (برنامه ریزی سازمان برای حفظ کیفیت کالاها و خدمات)
بهره وری مفهومی است که برای نشان دادن نسبت برون داد بر درون داد یک فرد، واحد و سازمان بکار گرفته می شود.
داده/ستانده = بهره وری
بهره وری با دو واژه کارآیی و اثر بخشی در هم آمیخته می باشد.
کارائی Efficiency : توانایی فرد در انجام کار بطور صحیح ، در مدت زمان مطلوب و در محل مناسب. به دیگر سخن، نسبت بازده واقعی کمیت حاصل به بازدهی استاندارد از پیش تعیین شده کارائی یا راندمان قدرت بازدهی است
Efficiency=Actual Output/Standard Output
(بازده استاندارد/بازدهی واقعی)=کارائی
اثربخشی Effectiveness : اثربخشی عبارت است از، میزان درجه کیفیت و نیل به اهداف کا تعیین شده. بنابراین در فرآیند کار، اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از کاره های انجام گرفته، با اهداف مورد نظر همسو بوده است. به سخن دیگر، اثربخشی در ارتباط با عملکرد و فراهم آمدن رضایت انسان از تلاشهای انجام شده است.
ذکر این نکته ضروری است که اثربخشی حاصل تلاش انسان است، تا به نتایج مورد نظر دسترسی پیدا کند. به عنوان مثال در یک کارگاه کار روتین فرد کارآیی و اما آنچه که کارگر برای انجام به موقع و درست کار وا می دارد اثربخشی است.
در هر سازمانی مدیریت دو وظیفه اصلی دارد:
وظیفه اول: حفظ استانداردهای کاری و اداره امور سازمان شامل هماهنگی و برنامه ریزی برای مسائلی نظیر خرید مواد اولیه، قراردادهای خارجی و داخلی، فروش، حقوق کارکنان، تعمیرات و نگهداری و صدها کار خرد و کلان دیگر است تا خروجی سازمان (کالاها یا خدمات) با همان کیفیت و کمیت که پیش بینی شده بود ، تولید شود .
وظیفه دوم: بهبود و پیشرفت دادن سازمان است . که باید راه های بهبود و پیشرفت سازمان خود را شناسایی و فعالیت های کارکنان را در آن جهت سوق دهد .
در سازمانها و جوامع بشری به منظور کنترل تورم، رشد اقتصادی ، صرفه جوئی در استفاده از منابع کمیاب، افزایش قدرت رقابت بیش از پیش به بهره وری اهمیت داده میشود.
- شاخصهای بهره وری کدامند و چه ویژگیهایی دارند؟
شاخصهای بهره وری را می توان به دو بخش کلی تقسیم کرد:
1- شاخصهای بهره وری (کلی و جزئی)
شاخص کلی: نسبت خروجی به جمع کل ورودیها (نیروی کار، هوا، سرمایه، … )
شاخص جزئی: نسبت خروجی به هر یک از ورودیها
2- شاخص عملکرد: هر نوع رابطه میان عوامل مؤثر و اجزای عملکرد بخشهای داخلی و فعالیتهای مختلف یک سازمان که به شکل نسبت بیان می شود.
- ویژگیها:
1- بتواند کل سیستم و همچنین زیر سیستم ها را ارزیابی کنند.
2- قابل درک بوده و از نظر محاسباتی ساده باشند.
3- نسبت به تغییرات غیر قابل کنترل، مستقل باشند.
4- سیستم اندازه گیری باید عملی و قابل کار برد باشد.
مقدار خطاهای نیروی انسانی در رضایت ارباب رجوع یا مشتریان و میزان استقبال آنان، حجم سازمان رضایت شغلی کارکنان، مقدار دفعات شکست و ناکامی سازمان، صحت درستی کارکنان، ساعات کار سازمان، غیبت کارکنان معیارهایی هستند که بوسیله آنها می توان بهره وری را مورد سنجش قرار داد و این معیارها که جهت ارزیابی نیروی انسانی شاغل است اولا باید عملی باشند ثانیا باید قابل دستیابی و راهگشا باشند.
- چه مشکلاتی در ارتباط با بهره وری وجود دارد؟
بسیاری از عوامل که برای بهره وری نامطلوب شناخته شده است (ماشین آلات کهنه، طراحی نامناسب شغل، اموزش غیر اثر بخش یا نا کافی کارکنان، افزایش غیر منتظره حجم کار) خارج از کنترل واحد تولید یک سازمان هستند. این فرض مطرح است که بزرگترین مشکلات موجود در راه افزایش بهره وری ناتوانی کارکنان و انگیخته نشدن آنان برای کار اثر بخش است. بعضی دیگر از صاحبنظران معتقدند که مواد اولیه ناقص، طراحی ناقص تولید، اشتباهات مدیریت بیشترین سهم را در کاهش بهره وری سازمان دارند.
- چه عواملی در بهره وری مؤثر می باشند؟
عوامل مؤثر در بهره وری را می توان به چند دسته تقسیم نمود:
1- عوامل مربوط به نیروی انسانی (مقدار نیروی انسانی، متخصص آموزش، حقوق و مزایا …)
2- عوامل مربوط به مدیریت (تخصص، روابط مدیریت با کارکنان، …)
3- عوامل وابسته به دولت (قوانین و مقررات، سیاستها، …)
4- امکانانت و تسهیلات (تجهیزات، ماشین آلات، زمین و ساختمان، تأسیسات، … )
5- تکنولوژی (نوع فرایندها، کیفیت محصولات، دانش فنی طرح، … )
6- عوامل محیطی (بازار محصولات، جاذبه های محیطی، عوامل زیست محیطی، … )
7- مواد و انرژی (مواد اولیه، مواد مصرفی، انرژی)
چه ارتباطی بین بهره وری و مشارکت کارکنان (مدیریت مشارکتی) وجود دارد؟
وقتی که سازمان با مدیریت مشارکتی از روش هائی مثل کنترل کیفیت جهت دخالت دادن کارکنان در حل مسائل استفاده کند یقینا" مشارکت کارکنان عمیق تر می گردد. زمانی که فرصتهایی در اختیاز کارکنان قرار داده شود تا توانائیهای خود را به بوته آزمایش بگذارند، سطح رضایت آنها ارتقاء پیدا کرده و بر میزان اثربخشی تکنولوژی می افزاید.
- چه عواملی باعث افزایش بهره وری می شوند؟
شیوه های گوناگون برای افزایش بهره وری وجود دارد که به برخی از این شیوه ها اشاره می شود.
1- رضایت مصرف کننده (پاسخگوئی نسبت به درخواست های مصرف کننده و توانائی برآورد ساختن خواستارها و نیازهای آنان)
2- بکارگیری نیروی انسانی (بکارگیری توانائی های بالقوه افراد که منتهی به مشارکت آنان می شود و امکان ادامه بهبود را فراهم می کند)
3- کیفیت کالاها و خدمات (کیفیت محصولات بر اساس اندازه های عینی از طرف سازمان مورد توجه می باشد)
4- رهبری (تا چه اندازه مدیران برای حفظ کیفیت موجود از نظام عینی استفاده می کنند)
5- برنامه ریزی راهبردی (برنامه ریزی سازمان برای حفظ کیفیت کالاها و خدمات)
اشتراک در:
پستها (Atom)